Arşivler

İnsan Kaynakları Kimliğimden Gelen İç Sesler – 1

Eyl21

vizyon (152x200)Bu sabah bir laboratuvarda tahlil yaptırdım. Ellerimi yıkamak üzere tuvalete gittiğimde tuvaletin temizliği ve içerideki temiz koku dikkatimi çekti. Temizlik yapan hanım da içerideydi. Girebilir miyim diye sordum, girin tabii, şimdi temizledim, her yer tertemiz dedi. Zaten temizliği fark etmemek imkânsızdı. Ellerimi yıkadıktan sonra hanıma dönüp, ellerinize sağlık her yer gerçekten tertemiz, yaptığınız işin bu laboratuvar için ne kadar önemli olduğunu biliyor musunuz dedim. Şaşkın bir ifadeyle yüzüme bakıp, kimse bilmiyor ki dedi. Ben de mutlaka biliyorlardır, çünkü bir sağlık kurumunda en önemli şey temizlik ve tuvaletler de temiz tutulması gereken en önemli alanlardan birisi diyerek tekrar teşekkür ettim ve ayrıldım. Sonra ödeme bankosunda tahlillerimin ödemesini yaparken bankodaki hanıma, tuvaletler ne kadar temizdi, çalışan hanım sanırım çok özenli dedim. Böyle şeyler duymaya pek de alışkın olmadığı belli olan banko görevlisi, önce şikâyet ediyorum diye düşünerek savunmaya geçme duruşu almışken, söylediklerimin iyi şeyler olduğunu fark edince gülümsedi.

Bütün bunlar olur olmaz, elbette ve hızla içime işlemiş olan insan kaynakları kimliğim fırladı ve güçlü bir iç sesle konuşmaya başladı benimle. Ne tuhaf kardeşim bu dünya, eğer bu kadın yaptığı işin çalıştığı kurum için değerini ve anlamını çok iyi bilse ve bunu da ona kurumdaki yöneticileri hissettirse, hatta hissettirmek yerine sıklıkla dile getirse, ne kadar mutlu çalışır ve sana da eline sağlık dediğinde, kimse bilmiyor ki demek zorunda hissetmez kendisini. Ne kadar çok kurumda ihmal edilen bir davranış biçimi burada karşına çıkan durum farkında mısın? Neden işi sadece İ ve Ş harfleri ile tanımlıyorlar ve arkasında bulunan gizli ve güçlü anlamı ihmal ediyorlar? Bu da yetmiyormuş gibi, İ ve Ş harfleri ile tanımlananları yapan insanların da aslında o güçlü anlamı fark etmelerine engel oluyorlar? Bir tahlil laboratuvarında tuvalet temizlemek ne kadar basit gibi görünse de, ne kadar ciddi ve önemli bir İŞ. Orada yapılacak titiz olmayan bir davranış gelen hastaların birbirlerine istemeden ne çok şey bulaştırmalarına neden olabilir ve aslında o tanınmış laboratuvarın kimliğine ne kadar zarar verebilir.

Doğruyu söylemek gerekirse, insan kaynakları kimliğim sık sık dışarı çıkar ve bana sesini duyurur. Bu sabah söyledikleri de son derece anlamlıydı benim için. Bir kurumda çalışma yaparken, çalışanlarla da sohbet ederim. Yaptıkları en basit işle başlarım ve bu iş neden önemli sorusunu sorarım. Bir cevap gelir, gelen cevaba karşılık bir kez daha sorarım, peki bu neden önemli ve kime ve ne katkı sağlıyor? Birkaç tekrardan sonra, bu neden önemli ve kime ve ne katkı sağlıyor sorularının cevabı mutlaka kurumun varlık nedenine gider dayanır. Yani bir kurumda çalışan her bir çalışanın varlığı ve yaptığı şeyler sadece İ ve Ş harflerinden ibaret olmadığı gibi, kişinin kendi bireysel katkısıyla zenginleşen ve kurumun varlık amacına hizmet eden bir anlama sahiptir. Sıkıntının ortaya çıkmasının bana göre tek nedeni, çalışanların sadece yaptıkları işi görmeleri ve kurumun varlık nedenini ve en büyük hedeflerini ya da güncel söyleyişle kurumun vizyonunu bilmemelerinden veya yaptıkları işle bu vizyon arasında giden yolun çizilmemiş olmasından kaynaklanır.

Kurumlar (ister çok büyük ölçekli, ister küçük ölçekli olsun ve hangi sektörde olursa olsun), çalışanlarının yüksek verim ve yüksek bağlılıkla çalışmalarını hedefliyorlarsa, yapılması gereken en önemli şeylerden bir tanesi de işi, İ ve Ş harfleri ile tanımlamak yerine, o işin arkasında barındırdığı güçlü anlamla birlikte bir tanım yapmaları ve bu güçlü anlamı hem kurum yöneticilerinin, hem de her bir çalışanın fark etmesini sağlamalarıdır. Bence kurumsal olarak kafa yorulması gereken en güçlü nokta da budur.

Açık Ofisler mi Açık ve Berrak Zihinler mi Gereken?

Eyl19

question-mark-faceTıpkı kılık kıyafetteki moda kavramı gibi bir moda kavramı kurumsal dünyada da var. Kurumsal dünyanın modasında kılık kıyafet yerine yeni uygulamalar ve yeni süreçler var kullanılan. Kıyafetler için denir ya bazen, yakışan da giyiyor, yakışmayan da diye, iş dünyasındaki moda için de ben aynı şeyin geçerli olduğunu düşünüyorum, kendi yapısına uyan da kullanıyor, uymayan da. Hatta bazen kurumun zeminine öylesine bakmadan uygulanan şeyler oluyor ki, kuruma ya bol geliyor, ya dar geliyor, ya kısa kalıyor, ya da uzun geliyor. Hadi bunlarda sorun yok diyelim, kurumun tenine, ruhuna uymuyor. En fenası da bu sakil giysilerle kurum insan içine çıkmak durumunda kalıyor.

Örneğin bir moda uygulama, açık ofisler. Dünyanın her yerinde pek çok kurum duvarları kaldırıyor ve bütün çalışanları açık bir alana yerleştiriyor. Hatta bir adım daha ileri gidip, kimsenin masası da olmasın, herkes bulduğu yere otursun diyenler var. Amaç ne? Verimlilik artsın, iş sonuçları iyileşsin, çalışanlar kendini daha özgür ve mutlu hissetsin; yani, özündeki niyet son derece iyi. Peki, acaba orada verimi düşüren ne? Fiziksel duvarlar mı, yoksa zihinlerde oluşmuş duvarlar ve kafa karışıklıkları mı? Zihinlerde duvarlar varsa, onlar dururken, ofisin içindeki duvarları yıkmak acaba beklenen sonuçları yaratır mı? Hele bir de masaların da sahipleri artık yoksa kurumda insanların aidiyet duygularını çok iyi takip edip başka bir şekilde beslemek gerekmez mi? Bir hikâye duymuştum, bir kurum açık ofis ve sahipsiz masa düzenine girdikten sonra, sabah erken gidip aynı masaya yerleşmeyi amaçlayan çalışanlar oluyormuş, yani yer tutanar. Eğer durum buysa, yeni düzen çalışanların zihinlerinde yeni karışıklıklar mı yarattı?

Yıllar süren kurumsal deneyimlerim bana bir şeyi çok iyi öğretti, İngilizce bir deyim ama hoşuma gider, “One size fits all” yani standart beden diye bir durum kurumsal dünyada hiçbir anlam taşımaz, çünkü hiçbir kurum o standart bedenin içine giremez. Kurumların iç dinamikleri, sahip oldukları kurumsal yapı ve kültür, yani bir anlamda kurumların ruhuna göre bir tadilat gerekir mutlaka, ya boyu ayarlanır, ya yanlardan hafif daraltılır, ya da belki bir beden büyük gereklidir, belki kırmızı yakışmaz da pembedir yakışacak olan.

O halde bir bakmak lazım yeni bir uygulamaya başlamadan önce, örneğin açık ofis acaba bizim kurumun ruhuna iyi gelir mi diye, bizim kurumun dokusunda zihinleri açacak uygulamalar nedir diye düşünmek lazım. Verimi, kurumsal mutluluğu, karlılığı arttıran fiziksel duvarlar değil, zihinlerdeki duvarlardır unutmamak lazım.

 

Adını mı değiştirsek acaba?

Haz24

performans1Performans yönetim sistemi, performans değerlendirme sistemi, yıllık performans gözden geçirme sistemi. 25 yıldır insan kaynakları alanında çalışırım, bir türlü içime sinmedi bu isimler. Her zaman bana arabaları çağrıştırdı. Düşünün bir, yönettiğimiz şey ne, ölçtüklerimiz neler? Tanımı çok da kolay ve gerçekçi olmayan performansı mı yönetiyoruz, yoksa insanın çalışma sistemini ve verimini mi?

Ben şöyle düşünüyorum: Bir kurum, aslında bir organizma; İçinde onlarca, yüzlerce birey barındıran ve yaşayan bir organizma. Kurumları yaşayan organizmalar, içindeki bireyleri de o organizmaların canlı parçaları olarak düşününce, performans kelimesinin yerini bana göre sağlıklı işleyiş ve gelişim alıyor. Kurumsal olarak günlük sıkıntılara takılıp kalmadan bakmak mümkün olsa, aslında yapılmaya çalışılan kurumun önce sağlıklı işlemesini sağlamak, sonra da gelişmesini desteklemek.

Sağlıklı işleyiş ve gelişim bana göre performans yönetim sistemlerinin aslı ve esası, çünkü yapılmaya çalışılan, adı her ne olursa olsun, ilgili kurumun yaşayan her bir parçasının hayatta olduğundan, yaşadığından, geliştiğinden ve etrafını zenginleştirdiğinden emin olmak.

Hedef böyle tanımlanınca, o hedefe giden adım taşları da hızla sıralanıyor.

  • Her bir bireyin kendisine yönelik farkındalığını güçlendirmek, ne yapıyor, o yaptıklarını nasıl yapıyor ve daha iyi olması için neler gerekir ortaya koymak
  • Her bir bireyin yaptıkları ve kendisi hakkında başkalarının bildiği, ancak kendisinin bilmediklerini bilmesini kolaylaştıracak, açık paylaşım sistemlerini kullanılır hale getirmek, yani kör noktaların artık görünür olmasını sağlamak
  • Açıklık, güven ve paylaşım ortamı yaratarak, her bir bireyin kendine ait tuttuğu ve sakladığı, kullandığında yaptığı işi ve bulunduğu ekibi geliştirecek ve büyütecek kaynaklarını kullanması için ortam yaratmak
  • Popüler deyişle potansiyellerini, ya da en basit söyleyişle, bireylerin hangi alanlarda kendilerini gösterebileceklerini keşfetmelerine yönelik sistemleri devreye almak

Bu dört alandan bakınca, performans yönetim sistemi denilen şey, aslında araba veya yakıt performansı gibi bir şey değil. En derinde istenen, bir kurumun en değerli kaynağı olan, o kurumun farklılaşmasının biricik etkeni olan “insan”ı tanımaya, anlamaya, gelişimine destek olmaya ve bu sayede de hem kurumun hedeflerine, hem beklenen iş sonuçlarına, hem de bireysel tatmine katkıda bulunacak bir sistem yaratmak. Bu sistemleri doğru tanımlayan ve doğru yöneten kurumlar, bulundukları kurumun iş başarısına katkıda bulunacak daha güçlü bir sistem kurmanın neredeyse mümkün olamayacağını hızla kavrayan kurumlar haline gelirler.

Bu sistemin doğru yapılandırılması, doğru kullanılması, doğru anlatılması hatta adının da doğru konulması, uygulanan sistemi bir müfettişlik yöntemi olmaktan kurtarıp, gelişim ve büyüme, güven ve açıklık, strateji ve iş sonuçları odaklı bir sisteme dönüştürecektir.

İletişimde Kör Noktalara Ayna Tutmak

Haz22

aynaArabaların sağ dikiz aynalarının üzerindeki dış bükey aynalar vardır ya, hani sağdan gelen arabaları kör alanda görmemizi sağlayan ve neticede de potansiyel kazaları önleyen; Yargı, yorum ve negatif duygu katmadan, birbirimizde fark ettiklerimizi olduğu gibi paylaşmak, yani ayna olmak da iletişim kazalarını önleyen en önemli etken.

Bütün ilişkilerde kör noktaları görünür kılmak oldukça önemli, özellikle iş yaşamında ne kadar önemli ve gerekli olduğunu anlatmaya gerek yok sanırım. Bir yönetici ve çalışan düşünün, yönetici çalışandan bir rapor istiyor, çalışan gece gündüz çalışıp raporu hazırlıyor, ancak ön bilgi yeterli olmadığı için hazırlıklar yöneticiyi tatmin etmiyor. Yönetici sinirleniyor, neye sinirlendiğini ifade etmeksizin bu sinirini söz ve davranışlarına yansıtıyor veya çalışanına hiçbir şey söylemiyor, gerekli düzeltmeleri kendisi yapıyor, söylemek istediklerini içinde saklayarak raporu kendisi hazırlıyor veya çalışana hiçbir şey söylemeden, işi başka bir çalışana veriyor. Tanıdık mı?

Olası her üç senaryoda da yönetici de mutsuz, çalışan da. Yönetici mutsuz, istediği iş ortada yok, çalışan mutsuz, çünkü tam olarak yöneticisinin gözünden ne göründüğünden habersiz. Her ikisinin kafasında da kendi oluşturdukları görüntüler var birbirleri ile ilgili. Bütün bunlara ek olarak, belki de işle ilgili istenen sonuç da ortada yok veya zamanında hazır değil.

Peki, yönetici ne yapmalı? Aslında sadece şu meşhur klişe tamlamayı kullanmalı, bakış açısı değiştirip duruma bir bakmalı ve sonra da görüneni açıklıkla çalışanı ile paylaşmalı. Ama nasıl? Önce elbette kendi gözünden bir değerlendirme gerekli. Yalnız unutmayalım ki, sadece bu noktada kalırsa, o zaman yukarıdaki senaryolardan biri ile karşılaşmaması mümkün değil. Bu ilk değerlendirmenin ardından, acaba çalışan durumu nasıl algıladı diye de bir bakmak lazım. Burada da bir kötü haber; bu iki bakış da tek başlarına yeterli olmadığı gibi, ikisinin birlikte kullanıldığı durumlarda bile, yukarıdaki senaryolardan birisinin yaşanma olasılığı yüksek. En kritik ve tam görüntü, derin bir nefes alıp duruma dışarıdan bakınca ortaya çıkan görüntü; çünkü bu görüntü durumu tam da olduğu gibi gösteren bir görüntü. Artık durum dört bir yandan görünür hale geldiğine göre, sonrası sadece bir analiz, planlama ve paylaşım gerektiriyor. Ne göründü, ne oldu, ne farklı olmalıydı, kim neyi daha farklı yapmalıydı, bundan sonra nasıl olmalı?

Birden çok insanın bir arada olduğu her ortam ve durum aslında potansiyel iletişim kazası ortamı demek. Açıklık, olanı olduğu gibi görmek ve anlatmak, yargı ve yorum katmadan durumu tasvir etmek, sağ dikiz aynasındaki dış bükey aynanın görevini üstleniyor ve kaza riskini azaltıyor, hadi olmadı, en kötü olasılıkla, sadece maddi hasarlı kazalarla durum netlik kazanabiliyor. Hal böyle olunca, yol boyu karşılıklı inanç ve güven güçleniyor, çünkü kızgınlık ve yargı olmaksızın bir bilgi paylaşım alanı ortaya çıkıyor.

Kör noktaları görünür kılmak için denemeye değmez mi?

 

X Kuşağı, Y Kuşağı, Z Kuşağı

May15

xyzHangisi kim, hangisi ne zaman doğmuş, bu Y’ler çok zorlar, onlarla başa çıkmak dert, arkadan Z’ler geliyor, kim bilir onlarla nasıl uğraşacağız? Kurumsal dünyadan yükselen bu sesler size ne kadar tanıdık? Ben çok sık duymaya başladım, tıpkı çok bilinmeyenli denklem konuşurcasına karışık bir şekilde duymaya başladım ya da algıda seçicilikle duyduklarımı daha çok fark etmeye başladım. Algıda seçicilik diyorum, neden ve neyi seçtiğimi de söylemem iyi olur.  Seçtiğim ve rahatsız olduğum nokta, Y ve Z gibi isimlerle, sanki yıldızlar kümesinde yer alan gezegenlerden gelen ve insandan farklı diğer canlılardan söz ediyormuşuz gibi geliyor kulağıma, sanki X’ler biz, Y ve Z’ler de uzaydan gelen onlar gibi duyuyorum ve rahatsız oluyorum.

Bana göre var olan durumda birbirinden farklı yetişmiş, teknolojik olarak hızla değişen bir dünyada büyümüş, hızlı ve çabuk hareket kabiliyetinin yüksek olduğu durumları deneyimleyen, farklı alışkanlıklar ve tarza sahip bir nesille beraberiz. Y’ler ve Z’ler diye adlandırılan kuşaktan önce dünyaya gelmiş olan o kuşağın anne ve babaları olan bizler ise hesap makinası ile dört işlemi mucize gibi gören, haftada 1 gün siyah beyaz televizyondan, renkli televizyona, sonra da kumanda denilen bir aletle kumanda edilebilen televizyonlara geçmiş bir nesiliz. Evlerimize sabit telefon bağlatabilmek için sıra beklerken, şimdi cebimizde telefon taşımayı öğrenen bir nesiliz. Bizlerle aynı değerlerin çoğuna sahip, ama belki o değerleri farklı davranışlarla bize aktaran anne babalar tarafından yetiştirilmiş bir nesiliz. Yani aslında bizler de bir grup insanız, onlar da bir grup insan, yani daha da aslında, hepimizin en derinde sahip olduğu özellikler son derece benzer, ancak büyüme, öğrenme, yetişme sistemlerimiz gereği edindiğimiz alışkanlıklar ve bunların davranışta gözlenme şekilleri farklı. Ne yazık ki, daha olgun ve iyi düşündüğüne inanan bazı X’ler, sürekli yeni gelen neslin üyelerini kınama tavrı içinde ve onlarla baş etmenin mümkün olmayacağı kanaatinde oluveriyorlar kolayca.

Dönelim iş dünyasına, Y ve Z’ler konusunda şikâyetçiler kimler, ağırlıkla yöneticiler, peki yöneticilerin görevi ne, insanları ve farklılıkları yapılması gereken işler çerçevesinde yönetmek. Peki, durum buysa, asıl yapılması gereken ne? Yeni gelen neslin üyelerinin de uzaylı olmadıklarını, farklı büyümüş, farklı alışkanlıkları ve farklı davranış şekilleri olan, farklı bakış açılarına sahip olabilen ama özünde bizlerle benzer temel değerlere sahip insanlar olduğunu kabulle işe başlamak. Arkasından davranışlara yönelik şikâyetleri bir kenara bırakıp, ortak büyük resim, ortak hedef, beklenen katkı, gözlenen katkı gibi önemli konuları konuşmaya başlamak ve hemen sonra da bunları sağlayacak yöntemleri ve davranışları hep birlikte belirlemek. Kendi kafamızın içine, Y ve Z uzaylıları kavramının yerine, bizden farklı ve anlamaya çalışmanın iyi olacağı insanların varlığını yerleştirmek. Sonra biraz aynaya bakmak, bu kuşakları bizler yetiştirdik, onlara en çok kendilerini ifade etmek konusunda destek olmaya çalıştık, her konuda fikirlerini aldık, bizlerin zorlandığı noktalarda onlar zorlanmasın diye önlerini açtık, hatta bazen her şeyi hazırlayıp önlerine koyduk. Bu çocuklar yetişti ve bizden farklı yetişkinler oldular, aslında amacımız da bu değil miydi, peki, o zaman neden şimdi bize benzemedikleri için sinirlenip duruyoruz? Neden büyütülme şekilleri ve büyüdükleri sosyal ve teknolojik ortamların bizimkilerden farklı olduğunu kabul etmek ve onları anlamaya çalışmak yerine kızgın olmayı seçiyoruz? Neden onların gözlerinden biz nasıl görünüyoruz acaba diye hiç düşünmüyoruz, onların da bizi anlamakta zorluk çekebileceklerini neden kabul etmiyoruz? Neden anlaşmak yerine bu nesilleri uzaylı gibi görüp öyle davranıyoruz? Neden sürekli onları değiştirmeye çalışıyoruz? Belki de bakış açısı değiştirmesi gereken eski nesil üyeleridir ne dersiniz?

Kurumlarda Dengeli Yaşam

Eki8

Dengede olmak ve dengede kalmak, hayatın bütün büyüsü sanki bu sözcükte toplanıyor. Temel ihtiyaçların dengelenmesi ile başlıyoruz yaşama, dengeli uyku ve uyanıklık zamanları, dengeli beslenme, dengeli eğlence ve spor, mevsimlere göre dengeli giysiler, dengeli iş ve özel hayat, dengeli bütçe, dengeli harcamalar ve daha niceleri…

Denge bireysel olarak önemli olduğu kadar, kurumlar için de çok önemli. Kurumlara deniyor ki, paranızı, çalışanlarınızı, müşterinizi ve süreçlerinizi dengeli yönetin, bunlardan birine daha fazla ağırlık verirseniz, zamanla diğer taraflar sizi aşağı doğru çekmeye başlayıverirler. Çok para kazanırken odak noktasının sadece kuruma para getirmek olması, bir süre sonra çalışanların şirket algısını zedeleyecek ve çalışan bağlılığı zayıflamaya başlayacaktır. Çalışan bağlılığının zayıflamaya başlaması, şirket içindeki süreçlerde aksamalara neden olacağı için, bu kez iç süreçlerden istenilen performansı elde etmek zorlaşmaya başlayacaktır. İç süreçlerdeki aksaklıklar, çalışan bağlılığındaki zayıflama, kısa süre içinde müşteri tarafının zayıflamasına neden olacaktır. Derken döngü tamamlanacak ve kurumun en çok ağırlık verdiği sadece kuruma para getirme kısmı artık işlemez hale gelecektir.

Görüldüğü gibi, kurumsal dengeyi kurmak, bireysel dengeler kadar önemlidir ve kurumu yöneten kişilerin farkındalıkla yönetmeleri gereken bir süreçtir. Aynı bakış açısının hem yöneticilerde tam anlamıyla yerleşmesi, hem de çalışanlara doğrudan aktarılması, o kurumun her alanında dengeyi destekleyen en büyük etken olacaktır. Bu farkındalığın yaygınlaştırılması, bireysel dengelenmeyi de destekleyecek ve toplumsal dengenin kurulmasına yardımcı olacaktır.

 

Kurumsal Olmakla İlgili 6 Adım?

Eyl24

Günümüz iş dünyasında sık sık duyduğumuz bir sözcük kurumsallık. Pek çok şirket kurumsal olma çabası içine giriyor. Pek çok şirketin çalışanı, çalıştığım şirket hiç kurumsal değil, o nedenle ayrılmak istiyorum diye ayrılma talebini açıklıyor. İş görüşmelerinde bir işi neden tercih edeceği sorulan adaylar, kurumsal olduğuna inandığım için diye cevap veriyor. Danışmanlar kurumsal dönüşüm çalışmaları için teklif veriyorlar. Yönetim kadroları kurumsallığı kabule veya kurumsallıkla uyumlanmaya çabalıyorlar, bazen de çabalıyor-muş gibi yapıyorlar. Zaman zaman da başlayan çalışmalar bir süre sonra sanki hiç olmamış gibi ortadan kayboluveriyorlar.

Peki nedir bu kurumsallık? Standart bir tanıma sığdırılmaya çalışılan, ama aslında şirket kültürüne, şirketin yaptığı işlere, şirketin çalışan profiline ve şirketin bugünden ve gelecekten beklentilerine göre ciddi anlamda değişkenlik gösteren bir kavram. En ciddi kargaşa da galiba tam bu noktada ortaya çıkıyor. Bazen algı öyle bir noktaya geliyor ki aynı beden herkese olur bakış açısı ile tek bir tanım ve tek bir içerikle dönüştürülmeye çalışılan kurumlar karşımıza çıkıveriyor. Oysa tanımlar o kadar değişkenlik gösterebiliyor ki. Her bir şirketin kurumsallıktan beklentisi, kurumsallık ile gidermeye çalışacağı tıkanıklık alanları ve bugünden geleceğe giden yolculuğu birbirinden o kadar farklı ki.

Peki neler yapmalı?

  1. Böyle bir çalışmaya başlamadan önce bu çalışmanın parçası olacak insanlarla birlikte bize göre kurumsal olmak ne demek sorusunu sorarak bir tanım yapmak lazım.
  2. Ne bekliyoruz kurumsallıktan, nereye kadar bizi götürmesini istiyoruz soruları da hemen peşinden gelmeli, çünkü bir değişim başlayacaksa, bunun neden önemli olduğunu anlamak yolda tutacak en güçlü farkındalıktır.
  3. Sonra bu tanım ve beklentiler çerçevesinde uygulanabilirliğe yönelik çalışmalar yapılmalı, bir bakmalı bu yolculuğa ne durumdayken çıkıyoruz, hangi noktada nereye kadar devam edip neler yapmalıyız soruları yanıtlanmalı,
  4. Ortak ilkeler ve değerler üzerinde hem fikir olunmalı.
  5. Peşinden iç kaynaklar incelenmeli, süreci destekleyecek neler var hazırda ona bakılmalı ve bu süreçte nelere ihtiyaç duyulduğunu analiz etmeli.
  6. Sonra da yol boyu değişmeyi ve değiştirebilmeyi kabul etmeli. Yaptık artık başladı diyerek, herkese uyar diye düşünülen bir kurumsallık tanımından hareketle sürecin kendi kendini boğmasını izlemek yerine, sürekli aynaya bakıp acaba üzerimize oldu mu, daralması, genişlemesi gerekli mi, yoksa iyi duruyor mu diye bakılmalı.

Yani sözün özü şu ki gerçekten yararlı bir süreç olacaksa kurumsallaşmalı, dostlar duysun görsün, piyasada biz de kurumsallaştık diyelim diye değil. Gerçekten bir adım ileri götürecekse çaba harcamak lazım, ama çabayı da şirketin tüm parçalarında uygun şekilde farkındalık yaratarak, herkesin sahiplenip sorumluluk almasını sağlayarak harcamak lazım. Ne dersiniz?

Başarılı Yöneticilerle İlgili 10 Güçlü Gerçek

Eyl17

Yönetici olmak iş hayatına yeni başlayan insanların çoğunun en büyük hayali. Bugüne kadar yaptığım tüm iş görüşmelerinde gelecek plan ve hayallerini sorarım gençlere,onlar da kendilerini 5 yıl içinde yönetici konumlarında görmek istediklerini söylerler. Peki yönetici olmak ne demektir? Sadece çok para kazanmak, araba sahibi olmak, toplum içinde bir unvan sahibi olmak mıdır? Bana göre yönetici olmak aşağıdaki temel özellikleri yerine getirerek hem kendisini, hem ait olduğu kurumu, hem de yönettiği ekibi ileri taşıyacak adımlar atabilmektir. Nasıl tanımlarız başarılı dediğimiz yöneticileri, nedir ortak özellikleri?

  1. Bireysel ve kurumsal alışkanlıkları yönetirler, çünkü alışkanlıkların iyi ya da kötü iş sonuçları üzerindeki etkilerini çok iyi bilirler.
  2. Beyinleri, duyguları, ilişkileri, algıları, yönetirler, çünkü her bir insanın farklı olduğunu, yönetilmesi gereken birincil öncelik ve önemdeki kavramın “insan” olduğunu iyi bilirler.
  3. Çalışan gelişiminin kendi başarıları ve kurumun geleceği için önemini çok iyi bildikleri için çalışan gelişimini yönetmek için ciddi zaman ayırırlar.
  4. Gelecek vizyonunu çok iyi kavrayarak, ekiplerinde yer alan kişilerin bu vizyona paralel çalışmaları için gerekli sistem ve yöntemleri sürekli hayatta tutarlar, çünkü bilirler ki insanlar yapılmakta olan büyük resmin ne resmi olduğunu bildikleri ölçüde kendi boyadıkları kısmı daha iyi ve güzel ve yerinde boyarlar.
  5. İç ve dış müşterilerinin kimler olduğunu ve müşteri memnuniyetinin öneminin, çalışan bağlılığından geçtiğini çok iyi anlarlar, bunu da ekiplerindeki kişilere sürekli hatırlatacak yöntemler geliştirirler.
  6. Süreçleri, iletişimi, toplantıları, performansı nasıl yöneteceklerini çok iyi bilirler, çünkü bilirler ki işin içeriği kadar o işin nasıl yapıldığı, süreçlerin etkinliği, yapılan toplantıların verimliliği, çalışan performansı da çok önemlidir.
  7. Çalışan sürekliliğini sağlayabilecek yöntemler üzerinde çalışırlar, çünkü bilirler ki çalışan döngüsünün yüksek olması hem kuruma hem de ekibe zarar verebilir ve kazanılmış olan ivmeyi düşürebilir.
  8. Çalışma ortamlarının verimlilik üzerindeki etkisini bilerek hareket ederler, çalışanların keyifle çalışmalarını destekleyecek küçük değişimlere açıktırlar.
  9. Tüm işlere bütünden bakmayı iyi bilirler, bir yandan da bütünün detaylarını yürütecek ekibi, teknik olarak işine çok hakim kişilerle kurarlar.
  10. Kendi zamanlarını yönetirken, zamanlarını işin kendisi, işi yapan çalışanlar, kendi özel hayatlarına ait zamanlar arasında doğru dengeyle dağıtırlar.

Yöneticiler Birlikte Çalıştıkları İnsanların Hayatlarının Bütünü Üzerindeki Etkilerinin Farkındalar mı Acaba?

Eyl15

Yönetmek, liderlik etmek, patron olmak. Hepsi de yöneticilere atanan görevler arasında. Aslında bana göre bu kelimeler yöneticilere atanan yönetme fonksiyonunun önemini yeterince ifade etmiyorlar. Önemli bir sorum var: Yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanların hayatlarının üzerindeki etkilerinin farkındalar mı acaba?

Aslında tam da şöyle demek istiyorum, yönetici şapkanızla bir etrafa bakın, yönetici değilseniz bile, bir yöneticinizi düşünerek kendinizi onun yerine koyun ve sonra en yakınınızda sizinle çalışanları gözünüzün önüne getirin. Bu kişilerin özel hayatlarını, sevdiklerini, eşlerini, çocuklarını, arkadaşlarını, ailelerini gözünüzün önüne getirin. Sonra da bir düşünün, sizin bu saydığım kişilere etkiniz var mı? Cevap, ne alakası var olabilir, ama kesinlikle birebir alakalı desem ne dersiniz?

Geçenlerde Kevin Kruise tarafından yazılmış olan çalışan bağlılığı hakkında bir kitap okudum. Kitapta çalışan bağlılığını etkileyen en önemli etkenlerin başında yöneticilerin olduğu bir kez daha hatırlatılıyordu, ardından da, yöneticilerin tavır ve davranışlarının birlikte çalıştıkları kişilerin tüm hayatlarına nasıl yansıdığı (spill over etkisi) ve sonra da çaprazlama geçişle (cross over etkisi) çalışanların hayatlarında yer alan diğer kişileri nasıl etkilediği anlatılıyordu. Düşününce ne kadar da doğru olduğunu görmemek mümkün değil.

Bir senaryo düşünün, yönetici mükemmeliyetçi bir kişi ve hiç birşeyi beğenmiyor, biraz da asabi ve birlikte çalıştığı kişilerin yetişkin olduklarını fark bile etmiyor, kendisine uygun gelen sorunlu zamanlarda bağırıp çağırıyor, hatta bazen küçük düşürücü tavırlar içine bile girebiliyor. Peki bu tavırlara maruz kalan çalışana ne oluyor? Önce kesinlikle o günü berbat oluyor, sonra da ya olayı tümüyle kendi içine taşıyor ve kendisi ile savaşmaya başlıyor, ya da olayı tümüyle yöneticisine atıp sinirden köpürüyor, kin ve nefret ile doluyor. Her iki durumda da fiziksel rahatsızlık semptomları sergilemeye başlayabiliyor; mesela başı ve midesi ağrıyor. Verimi de kesinlikle düşüyor. Bu gerginlikle iş gününü tamamlayıp özel hayatına geçtiğinde neler oluyor? Ya herşeyi olmamış gibi kabul etmeye çalışarak normal davranmaya çalışıyor, ama başını ağrıtan veya midesinde yanma yapan herşey daha da fazlasıyla onu etkilemeye devam ediyor. Ya da yaşadığı tüm gerginlik ve stresi kendisine en yakın olan insanlara püskürtüyor; sevgilisine, arkadaşına, çocuğuna, anne veya babasına… Yani ne oluyor, önce işyerinde yaşananlar çalışanın bireysel hayatına ve fiziksel sağlığına geçiş yapıyor, sonra da çaprazlama bir etki ile, bu kişinin yakın ilişki içinde olduğu kişilerle olan ilişkilerini, bir anlamda toplumu etkilemeye başlıyor.

Bunları duyduktan sonra bir de araştırma şirketleri tarafından yapılan araştırmaları şöyle bir inceledim, yöneticiler bu kadar etkiliyse, acaba insanların işten ayrılmalarında ne kadar etkililer diye ve gördüm ki işten ayrılma nedenlerinin neredeyse en başında yönetici ile ilişkiler veya zayıf yönetim listeleniyor. Azıcık detaylara bakınca; fazla iş yükü verilen çalışanlar, mükemmeliyetçi yöneticiler tarafından mikro yönetilen çalışanlar, kendisinden haber alınamayan yöneticiler, birlikte çalıştığı kişilerden ne beklediğini kesinlikle net olarak ifade etmedikleri için bir türlü istenildiği gibi yapılamayan işler ortaya çıkıveriyor. Bütün bunların yanında yan etki olarak da mutsuz aile bireyleri, sosyal ilişkilerde problemler, ruhsal ve fiziksel sıkıntılar gözlenmeye başlıyor.

Peki o zaman ne yapmak lazım, acilen yönetim seviyelerinde olan ancak henüz yönetici olmanın önemini fark etmemiş olan kişilere farkındalık kazandıracak çalışmalara ağırlık verilmesi lazım. Yöneticilere sıklıkla “yönetmenin” sadece “işi” değil, aslında “insanı” yönetmek olduğunun hatırlatılması lazım. Sahiplenen ve sorumluluk alan, bağlılıkla (yani mutlu, yani keyifle ve yani katkı sağlayarak) çalışan kişiler için en kritik konulardan birinin yöneticiler olduğunu bir kez daha görülmesi lazım.

Değişimi Destekleyen İnsan Kaynakları Uygulamaları

Eyl6

Bu yazımda katıldığım bir toplantı ile ilgili bir şeyler yazmak istedim, çünkü dinlediklerim, duyduklarım bana gerçekten değişimin başladığını ve hatta halihazırda aramızda ve içimizde olduğunu düşündürdü.

Geçtiğimiz hafta Personel Yöneticileri Derneği (PERYÖN) İç Anadolu Şubesi tarafından düzenlenen bir etkinliğe katıldım, toplantı başlığı Ödüllü Firmalardan Tüyolar idi. Toplantıda PERYÖN’den ödül kazanmış altı farklı firma uygulamasına yönelik sunumlar yapıldı. Firmalar Vestel, Morhipo, Boyner Holding, Ak Sigorta, Garanti Bankası, Eczacıbaşı Baxter idi.

İnsan Kaynakları alanında 25 yılını geçirmiş bir profesyonel olarak bu tür toplantıları çok önemserim, çünkü biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin toplumsal bir rolü olduğunu düşünürüm her zaman. Toplumlarda bazı roller vardır ki toplumsal dönüşümü, değişimi tetikleyebilecek kilit noktadırlar, evlerde anneler, okullarda öğretmenler ve şirketlerde İnsan Kaynakları ekibi. Hem bütünü görmek zorundadırlar, hem de bireyi, hem örnek olmak zorundadırlar, hem de destek. Katıldığım bu toplantıda duyduklarım da İnsan Kaynakları önderliğinde yapılan yeni uygulamaların bu toplumsa dönüşümü ne kadar çok destekleyeceğini ve yaygınlaşmasının önemini bir kez daha fark ettirdi. Bu da beni yine ve bir kez daha çok heyecanlandırdı. İşte bu nedenle de bu toplantıda duyduğum ve bana önemli gelen noktaları kendi düşüncelerimi de katarak sizlerle paylaşmak istedim.

  • Dinlediğim uygulamalarda yönetim makamında olanlar, sahip oldukları rolün sadece “işi” değil, “insanı” da yönetmek olduğunu çok iyi biliyorlar gibi geldi bana.
  • Yapılan tüm sunumlarda ilgili kurumların en değerli kaynağının insan olduğu gerçeği tam anlamıyla kavranmıştı. Bu kavramanın yanı sıra, insanın, hayatının tüm alanlarıyla bütün bir varlık olduğu da kavranmıştı sanki. Bu kavranmışlık da birçok alanda davranışa dönüyordu, mesela kurum içi yapılan ebeveynlik seminerleri ile, çünkü anlaşılmıştı ki, kurumlarda çalışan ebeveynler eğer çocuklarının gelişimi ve büyümesi konusunda kafalarını rahatlatırlarsa, bu onların iş yaşamındaki konforunu da yüzde yüz etkileyecektir. Bir diğer örnek çalışanların kendi geleceklerine de yatırım olabilecek çok güçlü diploma programları şirket tarafından organize edilmesiydi. Farklı bir örnek, çalışanların sağlıklı bir yaşam sürmelerini destekleyecek programlar üzerinde çalışılmaya başlanmasıydı.
  • Bu kurumlarda insanların kendilerini yaptıkları işte yeterli, sahip oldukları konumda birey olarak değerli, ve içinde bulundukları kuruma ve ekibe ait hissetmelerine yönelik eğitim programları, sosyal etkinlikler, yönetsel sistemler, iletişim programları hepsi birlikte düşünülüp tasarlanmış ve tasarlanmakla kalmamış, uygulanmaya başlamıştı.
  • Neredeyse tüm sunumlarda “cesaret” sözcüğünü duydum ki, bu da gerçekten insanların kendilerini harekete geçebilir hissettikleri noktada o ilk adımı destekleyecek en sağlam itici güç olarak düşünülebilir. Ne vardı cesareti en çok destekleyen, hata / sorun giderme yaklaşımları. Hataları ve yaşanan sorunları öğrenme fırsatları olarak görebilmeye yönelik yürütülen çalışmalar.
  • Çeşitliliklerin avantajı idi duyduğum bir diğer önemli nokta. Y Kuşağına yönelik yürütülen çalışmalar, onların yaratıcı, yenilikçi, hızlı ve eğlenceli tarzının da iş yapışa bir şekilde entegrasyonunun sağlanmasına yönelik çabaların varlığıydı beni heyecanlandıran. Y Kuşağındaki “mana” arayışı da geçti cümlelerin arasında. Onun yanı sıra kadın çalışanların da kurum içinde erkeklerle aynı düzeyde destek verebilir hale gelmesinin önemiydi vurgulanan.
  • Birden çok defa “ezber bozmak” sözünü duydum. Galiba bir kurumda en çok ihtiyaç duyulan şeylerden birisi yerinde, zamanında ve kararlılıkla ezber bozabilmek.
  • Defalarca “değerlerden” söz edildi. Değerlerin tanımlandığı, tanımlanan değerlerin davranışa yansıtılmaları, kurum kültürünün içinde yer alan tüm sistemlere entegre edilmesi ve tüm çalışanların bu ortak değerler çerçevesinde çalışmalarının önemi anlatıldı.
  • “Bütünlük” kavramı çok net fark ediliyordu sunumlarda. Kurum çalışanlarının aynı resme bütün olarak bakmalarını, kurum içi çalışmalarda bütün olduklarını görmelerini sağlayacak çalışmalar yapıldığını duydum. Kurumların içinde destek hizmeti sağlayan insan kaynakları, finans gibi birimlerin direkt olarak “işin” içine dahil edildiğini duydum, ki bu herkesin aynı gemide olduğunun farkındalığını çok güçlendiren bir noktadır diye düşünüyorum.

Yani özetle, gerçek İnsan Kaynakları rolüne uygun uygulamalar duydum, bunların büyük, küçük tüm kurumlarda kabulünü, yaygınlaşmasını ve anlaşılmasını sağlamak bizlerin görevi diye düşünüyorum.