Tag Archive | yönetim

S3B16; Neden istifa edilir?

Haz15

✔️️ Bu bölümde cevabını aradığımız sorumuz, “Neden istifa edilir?” 

✔️ Pandemi sonrası istifalar daha fazla konuşulmaya başladı. 

✔️ Pandemi sürecinde başlayan istifa dalgası Amerika başta olmak üzere birçok ülkede yayılmaya devam ediyor. 

✔️ Bu bölümde, istifa konusunda biraz konuşalım ve şirketlerin en değerli varlığı olan “insan”ın içindeki yaptığı işe yönelik hevesin korunmasının bu bölümün sorusu ile bağı üzerinde biraz düşünelim istedik.

Yeni bölümü dinlemek için biodaki linki, Spotify ve Apple Podcasts’i kullanabilirsiniz.

Herkese keyifli dinlemeler!

Etkin Delegasyonu Güçleştiren Yönetici Yaklaşımları

Nis11

İş yaşamında etkin çalışmanın ve iyi sonuç ortaya koymanın temelinde yer alan faktörler arasında yönetici ve çalışan arasındaki iş aktarma yani delegasyon ilişkisinin doğru kurgusu yer alıyor. Yöneticinin işi delege etme konusundaki yaklaşımlarını farkındalıkla yönetmesi, iş sonuçlarını ve çalışan gelişimini destekliyor. Delegasyonun yani iş aktarımının doğru yapılması çalışanın yaptığı işin sahibi olduğunu fark etmesini sağlıyor.

Bu konuda yöneticilerin göz önünde bulundurmaları gereken pek çok parametre olsa da bana göre bunların içinde üç tanesi hızla fark edilmesi gerekenler arasında yer alıyor. 

  1. Ben senin yerinde olsam yaklaşımı: Yol gösterici olma şapkasının altına saklanan bu yaklaşım, yöneticilerin kendi deneyimleri doğrultusunda yapılması gerekeni dikte ettirmeleri halini tarif ediyor. Son derece iyi niyetle başlayan “Ben senin yerinde olsam bu durumda …. yapardım?” İle başlayan cümleler çalışanın doğrudan yöneticinin aynısı olmasına bir davet çıkarma riski taşıyor.  Bu noktada, ben senin yerinde olsam demek yerine, “Sence ben senin yerinde olsam bu durumda ne yapardım?” ve “Bu durumda sana göre yapılacak şeyler neler?” sorularını sormak çalışanın konuya farklı açılardan bakmasını ve izlenecek yola dair kendi bilgi ve deneyimlerinin sentezini ortaya koymasını destekliyor.
  2. Biz de aynı yollardan geçtik yaklaşımı: Yöneticilerin tekerleği ikinci defa keşfetmenin ne alemi var düşüncesinden yola çıkarak dile getirdikleri bu cümle bazı durumlarda yardımcı olsa da bazı durumlarda değişen zamanı, koşulları ve kişilerin sahip olacağı farklı bakış açılarını yok sayma riski taşıyor. Bu yaklaşımla davranmadan önce çalışanı dinlemek, mevcut duruma onun nasıl baktığını ve neler yapmayı düşündüğünü anlamak ve uygun durumlarda çalışanın kendi yolunu denemesine izin vermek çalışanın gelişimini ve farklı çözüm üretme becerilerini destekliyor. 
  3. Benim haberim olsun yaklaşımı: Yakın kontrolde kalarak aksaklıkları engelleme ihtiyacı sonrası ortaya çıkan bu yaklaşım mikro yönetime ve çalışanda ciddi kafa karışıklığına dönüşme riski taşıyor. Yöneticinin çalışanlarına yönelttiği bazen “neden haberim olmadı” bazen de “her şeyi bana mı soruyorsunuz” soruları, çalışanların yöneticilerini hangi durumda haberdar edip hangi durumda kendi kararlarını verebilecekleri konusunda kararsız kalmalarına neden oluyor. Bu durum çalışanlarına benzer cümleler söyleyen yöneticilerin kendilerine sormaları gereken bir soruyu çıkarıyor karşımıza: “Böyle davranarak sorumluluk alanımdaki her şeyin mümkün olan en iyi şekilde yapılmasını sağlamaya mı çalışıyorum, yoksa kendi mükemmel yönetici olma tanımımda yer alan, benim sorumluluk alanımdaki her şey kusursuz olmalı beklentim nedeniyle her şeyi kontrol etme çabasında mıyım?”

Belki düşünmek istersiniz…

Yetişkin Liderler

Oca21

İş yaşamı yapılan işin de ötesinde bir ilişkiler ağı üzerinde yol alıyor. Şirketlerde yaşanan herhangi bir problemin kökü bir şekilde ilişki yönetimiyle ilgili bir sıkıntıya dayanıyor. Özellikle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin sağlam bir zemine yerleştirildiği şirketlerde odağı işte tutmak ve problemlere çözüm bulmak çok daha kolay hale geliyor. 

İlişki yönetimi denildiğinde aklıma gelen konuların başında Eric Berné tarafından 1950’lerde geliştirilmiş olan Transaksiyonel Analiz yer alıyor. Eric Berné teorisinde bireylerin sahip olduğu üç ilişki yaklaşımından söz ediyor: Ebeveyn, Yetişkin ve Çocuk. Bana göre iletişimi anlamlandırırken çığır açan bir bilgi olan bu teori, iş yaşamında lider ve çalışan ilişkilerine de ışık tutuyor. 

Bireyler “Ebeveyn” yaklaşımlarını yaşamlarının ilk yıllarında ebeveynlerinden gözlemledikleri davranışlarla yapılandırıyorlar. Ebeveynler çocuklarına ağırlıklı olarak otoriter veya koruyan kollayan tarzda yaklaşıyorlar. Otoriter tarz genelde ben ne dersem yapılacak davranış biçimini, koruyan kollayan tarz ise, sen dur ben senin yerine yaparım davranış biçimini içeriyor. 

“Çocuk” yaklaşımı da yine yaşamın ilk yıllarında ebeveynlerin gösterdikleri davranışların ortaya çıkardığı sonucunda ortaya çıkıyor. Ebeveynlerin ağırlıklı otoriter davranışları sonucunda çocuklar ya asi birer çocuk oluyorlar ya da anne baba ne derse kabul eden uyumlu çocuklar. Bir üçüncü seçenek de anne babanın söylediklerini kabul etmiş gibi görünüp yine bildiğini yapma davranışı şeklinde kendini gösteriyor. İleri derecede koruyan kollayan davranışlar karşı tarafta şımarık davranışları ortaya çıkarıyor. 

“Yetişkin” yaklaşımı ise yaşam deneyimleri sonucu öğrenilen davranışlarla yapılanıyor. Karşılaşılan problemlere üretilen çözümler, yaşanan zorluklar sonrası öğrenilenler, durumu anlamaya ve analiz etmeye ve ona yönelik çözüm üretmeye yönelik düşünme süreçleri, yetişkin rolünü geliştirmek konusunda yardımcı oluyor.

Peki bu anlatılanların liderlikle ne ilgisi var?

Transaksiyonel Analiz ilişki modelinde temel özelliklerden biri olan “Ebeveyn” ve “Çocuk” yaklaşımları arasında hareket eden çalışma düzeni, iş yaşamı ilişkilerinde zorlanmanın temel nedenleri arasında yer alıyor. 

Hiyerarşik yapının hakim olduğu kurumlarda zaman zaman yöneticilerin ve liderlerin kendilerini ebeveyn konumuna yerleştirdikleri gözlemleniyor. Kendini “ebeveyn” konumuna yerleştiren yöneticiler farkına varmadan çalışma arkadaşlarının kendilerini çocuk konumuna yerleştirmelerine neden oluyorlar. 

Hal böyle olduğunda, kendimizi bir anda otoriter yöneticiler ve asi çalışanlar, otoriter yöneticiler ve ne denirse peki diyen çalışanlar veya otoriter yöneticiler ve peki demesine karşın kendi bildiğini yapmaya devam eden çalışanlardan oluşan ekiplerle veya aşırı hassas ve koruyan kollayan yöneticilere ekip arkadaşlığı yapan şikayetçi, mutsuz, yakınan ve hafif şımarık çalışanlarla karşılaşmış buluyoruz.

Gözlenen her iki durum da beklenen verimlilikten, çalışma keyfinden, yaratıcılıktan tamamen uzak, birbirini anlamaya çalışıp işin içinden çıkamayan insanların yer aldığı, sağlıksız ilişkiler nedeniyle işlerin istenildiği gibi yürütülemediği durumları ve pek de sağlıklı olmayan yönetici-çalışan ilişkilerini çalışma yaşamının zorlu gündeminin ortasına bırakıveriyor. 

Sağlıksız ilişkileri sağlıklı hale dönüştürmenin ilacı da yine Transasksiyonel Analiz kuramının içinde saklanıyor. Kuramının işleyişi gereği taraflardan biri ilişkiyi “Yetişkin” düzlemine taşımayı başardığında, diğer taraf da o düzlemden düşünmeye ve davranmaya başlıyor. “Yetişkin” yaklaşımı, ilişkiyi hiyerarşik olmaktan kurtarıyor ve objektifliği, çözüm ve sonuç odaklı düşünmeyi, yargılamadan davranabilmeyi beraberinde getiriyor. 

”Yetişkin – Yetişkin” iletişiminin yer aldığı bir çalışma düzenini tesis eden liderler ve yöneticiler, kurumun işleyişinin de sağlıklı bir hale gelmesini sağlıyorlar. 

İlişkileri bu düzleme taşıma konusunda liderlere ve yöneticilere destek olabilecek en iyi yöntem öz farkındalık ve öz değerlendirmeden geçiyor. 

Bu konuda zaman zaman kendimize aşağıdaki soruları sormak ve verdiğimiz cevaplara göre ilişkide kendimizi konumlandırdığımız yeri fark etmek, sağlıklı iş ilişkileri ve etkin iş sonuçları açısından önem taşıyor:

  1. Kendimi ekip arkadaşlarımla konuşurken ne sıklıkta sert, yüksek sesle ve hatta kızgınlıkla bağırarak konuşurken yakalıyorum?
  2. Yaşadığım durumlara yönelik ne sıklıkta şikayet ediyorum? Ne sıklıkta durumu olduğu gibi tarif edip, çözüm üretmeye çalışıyorum?
  3. Ne sıklıkta işlerin sorumluları tarafından yapılmadığından yakınıp, sonra da onların yapmadıklarını kendim yapıyorum?
  4. Ne sıklıkta gerçek bir yetki devri ve gerçek bir sorumluluk aktarımı yapıyorum, ne sıklıkta ipleri hep kendi elimde tuttuğumu gözlemliyorum?
  5. Birlikte çalıştığım kişilerin yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmelerine ne kadar izin veriyorum?
  6. Bu sorulara verdiğim cevaplar sonrası neleri fark ettim? Neleri daha farklı yapmak isterim?

Referanslar: 

  • Ben Ok’im, Sen Ok’sin  – Thomas Harris (2012)

Mikro Yönetimden Makro Yönetime

Ağu14

“Çalışanları yakından mı takip etmem lazım, bırakayım kendi bildiği gibi mi yapsın ya hata yaparsa ya yeterince iyi olmazsa yaptığı iş?” benzeri sorular yöneticiler için kafa karıştıran sorular arasında yer alır.

Şirketler yukarıdaki kafa karışıklıklarına ışık tutmak, iş akışlarını netleştirmek, yetki, sorumluluk ve hiyerarşik yönetim ve karar süreçlerini tanımlamak üzere organizasyon şemaları çizerler, görev tanımları yazarlar. Her şey kağıt üzerinde gayet iyi görünürken, kişilere aktarılan sorumlulukları yerine getirmeye alan açan yetkilendirme ve işi çalışana teslim etme konusunda yaşanan sıkıntılar çalışan tarafında motivasyon kaybına, yönetici tarafında gerginliğe, yürütülmekte olan işler konusunda da tıkanmalara neden olur.

Hem kurumsal dünya çalışanıyken hem de danışman olduktan sonra bu konuda karşıma çıkan ve değişmeyen senaryo hep aşağıdaki şekilde gelişir:

Çalışan işini yaparken bir karar noktasına gelir ve tıkanır. Yöneticisinden konuyla ilgili onay ister. Yönetici üzerindeki iş yoğunluğundan bunalmış bir halde, her şeyi bana soruyorsunuz, bu iş sizin işiniz bana sormayın, kendiniz karar verin der. Çalışan yöneticiden gelen mesajı alır ve ertesi gün bir önceki gün duyduklarından hareketle benzer bir duruma yönelik karar noktasında kendisi karar verir. Karar vermenin, üzerindeki sorumlulukla uyumlu adım atabilmenin rahatlığı içinde işlerine devam ederken yöneticisinden gelen bir telefonla sarsılır, benim bu karardan niçin haberim olmadı, niçin bana sorulmuyor.

Sorumlulukların net bir şekilde tanımlı olduğu varsayımı ile birlikte bu kaotik durumu anlamaya çalıştığımızda, göze çarpan en belirgin konu, yöneticinin çalışanın kendi bildiği adımlarla ilerlemesi konusunda, yani yetkiyi çalışanına bırakma ve çalışanına güvenme konusunda zorlandığıdır. Yetkiyi çalışana bırakma konusunda rahat olmayan yönetici, belki hataları engelleme çabasıyla, belki kendi bildiği yolun doğruluğuna olan inancıyla belki de yönetsel alışkanlıkları nedeniyle, çalışanın işlerini adım adım kontrol edip her adımda kendi beklentilerini ortaya koyma eğilimindedir. Yetki verilmeyen çalışan ise sorumluluk alanında kalan konularda inisiyatif alamamanın, yaptığı işte kendi fikirlerini kullanamamanın, kendisine güvenilmediğini hissetmenin sıkıntısıyla kendisini yaptığı işin sahibi hissetmekte, yani işini sahiplenmekte zorlanmaya başlar.

Yakın Takip: Mikro Yönetim

Mikro yönetim, yani işleri çok yakından takip etme, çalışana karar verme ve/veya hareket etme alanı açma konusundaki sıkıntı genellikle mükemmeliyetçi yöneticiler veya bir üst yöneticisi mükemmeliyetçi olan, diğer kişiye güven konusunda problem yaşayan ve kendisine benzer şekilde davranılan orta kademe yöneticiler tarafından benimsenen bir davranış ve yönetme alışkanlığıdır.

Mikro yönetime yatkın olan yöneticilerden en çok duyduğumuz şikayet cümleleri şunlara benzerler:

  • Başıma icat çıkarmaya çalışıyorlar, ben bu işi yıllardır yapıyorum, benim dediğim gibi yapılması lazım. Tekerleği yeniden keşfetmenin alemi var mı?
  • Bu iş biraz karışık ona öğretene kadar kendim yaparım daha iyi.
  • Bana sormadan sakın yapmayın.
  • Kendiniz karar verin.
  • Siz hiç inisiyatif almaz mısınız?
  • Bütün işleri ben yapacaksam bu kadar insanı niye işe aldık?
  • Başımı kaşıyacak vaktim yok, rapor yaz, hesap yap, yönetim toplantılarına katıl, adam yönet…

Bir yönetim tarzı gibi görülse de aslında mikro yönetim mikro yöneticinin çok alıştığı, bazen farkında bile olmadan sürdürdüğü, belki de pek memnun olmadığı bir bireysel davranış tarzıdır. İşlerin her alanında bütün kontrolü elinde tutma çabasının beraberinde getirdiği fiziksel ve ruhsal yorgunluk, mikro yöneticilerin stresli ve gergin olmalarının da nedenleri arasında yer alır.

Mikro Yönetilenler

Yöneticilerinin yönetsel davranışları sonucunda sürekli kafası karışan, gelişim alanları kısıtlanmış, karar verme konusunda ciddi sıkıntılar yaşayan, hata yapmaktan ödü kopan mikro yönetilen çalışanlar verimli çalışma, yaratıcılık, çözüm bulma gibi yeteneklerini ortaya koymakta güçlük çekerler. Mikro yönetilenler en az mikro yönetenler kadar stresli ve gergin çalıştıkları için hata yapma olasılıkları ve istifa eğilimleri yüksektir.

X kuşağı yöneticilerde daha çok gözlenen mikro yönetim stili, X kuşağı çalışanları için daha birlikte yaşanabilir bir çalışma stilini ifade ederken, Y ve Z kuşağı çalışanları için dünyayı zindana çeviren bir tarzın karşılığı olarak kabul edilebilir. Y ve Z kuşağından olan çalışanlar yaptıkları işe sahip çıkarak, işine liderlik etme, işiyle ilgili karar verme, yakından takip edilmek yerine kendisine liderlik edildiğini bilme gibi isteklere sahip oldukları için, yöneticileri bile olsa birilerinin kendilerine hiçbir açıklama yapmaksızın bunu böyle yapacaksın demesinden, adım adım takip edilmekten, neden diye sorduklarında ben böyle istediğim için gibi bir cevap almaktan, hata yapmaktan çekinmek zorunda kalmaktan ve sorumluluk alanlarında kalan konularla ilgili karar verme sınırlarının tanımlanmamış olmasından hiç hoşlanmazlar.

Mikrodan Makroya Geçiş

Yöneten ve yönetilen için zorlu bir süreç yaratan mikro yönetim stratejisi günün sonunda şirketin ilerleme ve gelişmesi için de engel oluşturma riski taşır. Kurum içi yönetsel süreçlerde mikro yönetim tarzının hakim olduğu durumlarda, yönetsel davranış tarzını daha makro bir düzleme çekmek ilerleme ve gelişim konusunda destekleyici olur.

Mikrodan makroya geçiş beraberinde parçadan bütüne, bireyden ekibe, hedeften vizyona geçiş konusunda geniş bir yol açar.

Makro yönetim tarzının benimsenmesi sayesinde, parçalar kadar bütünün önemi de dikkate alınmaya başlayacağı için yönetici bütünü gören ve parçaların bütünle ilişkisini takip eden kişiye dönüşecek, çalışanlar da kendi parçalarının bütüne katkısının farkındalığı ile işlerine sahip çıkan kişilere dönüşeceklerdir. Gelişim ve sonuç odağı, hatalardan öğrenme, inisiyatif alma gibi konular daha ön planda tutulmaya başlanacaktır. Asla böyle olmaz, bu iş böyle yapılmaz gibi cümleler, bir deneyelim üzerinde konuşalım gibi cümlelerle yer değiştirecektir. Sorumlulukları ile uyumlu yetkiye sahip çalışanlar kendilerini işlerinin sahibi olarak hissederek, daha istekli, daha yaratıcı, daha cesaretli olacak, daha fazla ve yerinde inisiyatif alarak çalışmalarını sürdüreceklerdir.

Bu tarzda takım yöneten liderler gelecek odaklı düşünmeye, hayal kurmaya, yapılan işin genel çerçevesini doğru çizmeye ve mevcut işleri geliştirmeye, ekip içi ilişkilerin yolunda gitmesini desteklemeye daha fazla zaman bulacakları için detaylarla uğraşmak yerine gerçek liderlik özelliklerini de görünür hale getirmeyi başaracaklardır.

Aslında sadece bir davranış alışkanlığı olan mikro yönetim makro yönetimle yer değiştirmeye başladığında hem ekip çalışanları hem de ekip yöneticileri içinde bulundukları kurumdaki varlık nedenlerini ortaya koyabilir hale geleceklerdir.

Sonuç Olarak

Hem yöneten hem de çalışan için zorlayıcı bir çalışma düzeni yaratan mikro yönetimin hızlı teşhisi ve çabuk tedavisi verimli, yaratıcı ve keyifli bir çalışma düzenine geçişi sağlamakta büyük önem taşır. Şirket yönetim stratejisinin mikro yönetimi fark edecek şekilde yapılandırılmış olması makro yönetim bakışının yerleşmesi konusunda destekleyici olacaktır. Ancak her durumda yöneticinin kendisine dışardan bakarak kendi yönetme alışkanlığını fark etmeye çalışması, bu konuda ekip arkadaşlarının ne düşündüğünden haberdar olması ve kendi tarzını uygun şekilde biçimlendirmesi atılacak ilk adım olmalıdır.

Hedeflerin Bir Adım Ötesi…

Oca7

Yeni bir yıla daha başladık. İnsanın kendisini takip için yarattığı önemli döngülerden bir tanesi gibi gelir bana yıllar. Anlam yükleriz her yeni yıla. Yılın sonu gelir, geçen yıla bir bakalım, muhasebesini yapalım isteriz, hemen ardından, yeni gelen yıla dair hedefler koymaya başlarız. Üstelik bu muhasebeleştirme, hedefleme işlemleri sadece bireysel boyutta da kalmaz. Şirketler de dev insanlar oldukları için, geçmiş yılı değerlendirip, gelecek yılın hedeflerini tasarlama çalışmalarına başlarlar. Bu çalışmalar hem şirket bütünü için yürütülür, hem de çalışanlarla.

 

Nedendir bilinmez, değerlendirmeler yapılır, hedefler yazılır, ama bir bakılır ki, hedefler pek de bir ilerleme kaydettirmeyecek gibi dururlar durdukları yerde. Hedef bulun dene çalışanlardan sesler yükselmeye başlar, ben sürekli aynı işi yapıyorum zaten, ne hedefi bulayım her sene, her sene. Onları yönetenlerin işi daha da zor, kendi hedefleri için uğraşırken, bir de ekibe hedef koymaları beklenir durur.

Aman akıllı hedefler koyalım denir, tam ifade edelim, ulaşılabilir, ölçülebilir ve gerçekçi olsunlar. Ne zamana kadar tamamlayacaksak, onu da mutlaka yazalım içine. Ara ara da gözden geçirelim ki, gözümüzden kaçmasınlar. Yani sözün özü, çalışanlar, yöneticiler hedefler için uğraşır dururlar.  Bu kadar uğraşa değer mi peki?

Bazen hiç değmez. O uzun uzun üzerinde çalışılan hedeflere ya ulaşamaz çalışanlar, yöneticiler, şirketler, ya da ulaştıkları hedefler yerinde sayan durumların karşılığı olarak kaydedilir değerlendirme hanelerine. Oldu mu şimdi, hedef dediğimiz şey “aynı” olur mu hiç? Esnetmeden, ilerletmeden, yerinde saydıran şeye hedef demek doğru mu sizce?

Biliyor musunuz, bazen de gerçekten o kadar uğraşa değer. Neden mi, çünkü bazıları hedefleri sadece hedef olarak bırakmazlar da ondan. Onlar için hedefler, şirketi, ekibi, bireyi gideceği yere doğru ilerleten birer adım taşıdır da ondan. O hedeflerin bir adım, bir kaç adım ötesi vardır hepsinin bildiği. O hedeflerin ötesinde bir yerlerde, bir hayali vardır şirketin, ekibin, bireyin. İnandıkları hedefler de, onları yolun ilerisindeki o hayale taşımak üzere yazılmışlardır. Üstelik herkes, hedefin gerçekleşmesinin, hayalin içinde neye yardım edeceğinin farkındadır ve yazılan hedeflerin hayali nasıl da renklendireceğini tereddütsüz çok iyi bilir. Yani hedefler öyle boşlukta tek başına salınan, mevcudu koruyan, yazalım diye yazılan cümleler değildir. Her bir hedef, teker teker ve görünmez bir iple, bir gelecek hayaline bağlıdır. Her bir hedef, “Bu hedefi yerine getirerek, şu hayale ulaşmayı planlıyoruz.” cümlesini tamamlar. Ve her bir hedef, esneten, yenileyen, geliştiren parçalarla yazılmıştır.

Tam da yeni yıl için hedef koyarken, aklımdakileri hızlıca paylaşmak istedim.

Sevgili hedef koyucular, yani siz, ben, yönetici, lider, şirket sahibi, çalışan, her kim olursanız olun. Sadece hedef koymayın, hedefin bir adım ötesinin de olduğunu hatırlayarak, hayali de çiziktiriverin önce zihinlerinize, sonra kağıtlarınıza. Hemen arkasından da o hayale giden yolun taşlarının her birini hedeflerle döşeyin üşenmeden.

Mutlu yıllar…

İş’te Anlam Farkındalığı

Eyl5

İş yaşamında mutluluk konusu en çok kafa yorduğum, araştırıp üzerinde çalıştığım konulardan bir tanesi. Hatta Harvard Business Review Türkiye Blog’daki ilk yazılarımdan bir tanesiydi Sihirli Anahtar: Anlamlı Mutluluk başlıklı yazım.

Son dönem çalışmaları dönüyor dolaşıyor, mutlu çalışan olmanın altında yatan neredeyse en önemli kavramı, anlam ve amaç farkındalığına bağlıyor, yani yapılan işin ortaya çıkan son ürüne, çalışılan yerin büyük hayallerine katkısının farkındalığına…

Ben bu bilgileri yakın çevremde anlatmaya başladığımda kimileri şahane bulurken, kimileri son derece saçma buluyorlar.

Bilgileri saçma bulanlar, bizim ülkede olmaz, bizim insanlarla olmaz, anlam da ne ki, sen maaştan söz et, maaşı arttırmadıkça anlam filan hikaye diyerek, ne kadar boş bir konuyu gündeme getirdiğimi ima ediyorlar. Ben de bu kadar keskin cümleler duyduğumda, bir iki açıklama denemesinin ardından, onları kaderleri ile baş başa bırakmaya karar verip, susmayı tercih ediyorum.

Bilgiyi şahane bulanlar ve merak edenler için hayat biraz zor oluyor, çünkü bu defa ben bu konuda bildiğim, çalıştığım, araştırdığım ne varsa, bardaktan boşanırcasına yağan yağmur misali, başlıyorum anlatmaya: Bakın anlam farkındalığı şöyle önemli, böyle önemli, insanlar neyi neden yaptıklarını bildiklerinde bağlılık, aidiyet, sahiplenme, mutluluk kendiliğinden ortaya çıkıyor filan diye susmadan konuşurken buluyorum kendimi.

Anlam ve amaçla ilgili tutkumu sadece anlatmakla bırakmıyorum. Yemeğe gittiğim restoranlarda çalışan ekiple, alış veriş yaparken benimle ilgilenen satış görevlileriyle yaptığım küçük deneylerle ölçmeye çalışıyorum.

Dikkatle bakıyorum restorandaki çalışana; acaba sadece bir tabak yemek mi getiriyor masaya, yoksa farkında mı misafirlerin akşam keyfini çoğaltacak, içlerine hoşluk verecek bir ortama eşlik ettiğinin?

Alış veriş yaparken iyice inceliyorum satış görevlilerini, acaba yardımcı oldukları müşterilerinin mağazadan çıkarken gülümseyerek çıkmalarını ne kadar önemli buluyorlar?

Sürekli merak ediyorum; Sabah işe giderken geçtiğimiz kapılardaki güvenlik kontrolü yapan güvenlik görevlileri farkındalar mı bir çok insanın onlarla güne başladıklarının.

Fabrikalarda tezgah başında vida sıkan çalışanlar, o sıktıkları vidanın ortaya çıkan son ürün için ne kadar değerli olduğu konusunda ne kadar bilgiye sahipler acaba?

Bu gözlemler ve bazen de gözlemlere eşlik eden sohbetler elbette bana yetmiyor ve danışmanlık yaptığım şirketlerde İK ile ilgili ne yaparsam yapayım, içine mutlaka bir anlam bağlantısı katmaya çalışıyorum. Görev tanımları oluştururken, mutlaka o işin şirketin büyük vizyonunu nasıl desteklediğini yazsınlar istiyorum. Performans sistemi mutlaka şirketin bir sonraki yıl kendini hayal ettiği yere gitmeyi desteklesin ve o sistemin parçası olan çalışanlar da bunu fark etsinler istiyorum. Organizasyon şemaları işteki anlamı mutlaka yansıtsın istiyorum.

Geçenlerde genç bir yönetici arkadaşımla yemekte buluştuk. (Laf aramızda, ona da bu anlam konularında çok baskı yapmışlığım vardır.) Kendisi şimdi çok uluslu, büyük bir şirketin önemli birimlerinden birini yönetiyor ve yönettiği ekip geniş bir yaş aralığında dağılıyor. Üstelik yönetilenler de yönetici. Arkadaşım bana dedi ki, “Nazlı Hanım, ben bu anlam işini sevdim, sizden dinledikten sonra ben de biraz detaylı araştırdım, ardından ekibime iyice anlattım. Pekiştirecek toplantılar yaptım ve yapmaya da devam ediyorum. Görüyorum ki, benim ekibin tamamı kendi işlerinin sahibi ve sorumlusu oldu, hepsi gayet keyifle çalışıyorlar ve tüm çalışmalarına bu farkındalığı yansıtmaya başladılar. Artık gerekli olmadıkça bana soru soran kalmadı. Herkes üzerine aldığı işi baştan sona sahipleniyor, tamamlamadan da asla peşini bırakmıyor.”

Bir zaman önce, bardaktan boşanırcasına “işte anlam farkındalığı” konulu yağmura tuttuğum arkadaşlarımdan birinden duyduğum bu cümleler, beni mutluluktan havalara uçurdu. Bunlar olmaz, uymaz, kitabi şeyler filan diye baştan silip atmadığımız sürece, her şeyin olabileceğini yeni bir örnekle, bir kez daha fark etmemi sağladı. Dedim bıkmadan anlam çalışmaya ve çalıştıklarımı anlatmaya devam…

Sizlerle paylaşmadan da edemedim. Dedim, eğer birilerini yönetiyorsanız, onlara anlamı fark ettirmek için neler yaptığınıza bir bakmak istersiniz belki. Eğer bir yerde bir çalışansanız, yaptığınız işteki anlamın ne kadar farkındasınız, şöyle bir gözden geçirmek iyi gelir belki.

Keyifli günler dilerim…

Organizasyon Şeması Mitleri

Eyl11

Erie Demiryolu Şirketinin 1854 Yılına Ait Organizasyon Şeması (McKinsey Quarterly – Mart 2003)

Organizasyon şemaları kurumsal bir yapı yaratmanın gereği gibi düşünülür. ve daha kurumsal olma çalışmalarının ilk adımlarından biri olur genelde. Tarihçesi çok eskilere dayanır. İlk organizasyon şeması 1800’lü yılların ortalarında Erie Demiryolu Şirketinin Genel Müdürü Daniel McCallum tarafından kritik bilgileri etkin bir şekilde iletebilmek ve işleri doğru şekilde delege edebilmek üzere düzenlendi. (Caitlin Rosenthal, Big Data In The Age Of Telegraph, McKinsey Quarterly: Mart 2013) O günden bugüne de her kurumda olmalı denilen şeylerin arasına kaydedildi.

Geçmişi böylesine eskilere dayanan organizasyon şemaları acaba günümüzde ne durumdalar?

Her kurumda olmalılar arasına giren organizasyon şemaları bazen gerçekten beklendiği gibi kim kimdir, işler nasıl akar, işleyiş nasıl olmalı konularında kolaylaştırıcı olma rolünü üstlenip, “biz burada nasıl çalışırız” sorusunun cevabını netleştirirken, ne yazık ki bazen de baştan ölü doğarlar veya yaşıyormuş gibi yaparlar, ancak yaşamlarını bitkisel hayatta sürdürürler.

 

Konuya önce şu soruyla başlamak lazım: Kurumlar neden organizasyon şeması çizmek isterler?

Bazen tıpkı Erie Demiryolu şirketinde olduğu gibi gerçekten yapılan işe, kurumun gelişimine yönelik bir amacı olur organizasyon şemalarının. Bu amaçla çizilen şemalar adeta yaşayan, nefes alan şemalardır. Bir nefes de onlar katarlar kurumun yaşamına.

Bazen de palyatif, yani geçici veya daha da kötüsü geçiştirici bir çözüm yaratmak istendiğinde çizilen şemalar olabilir çizilenler, mesela bir takım belge denetimlerine sunmak veya bir takım insanlar sorduğunda göstermek ve bizim de şemamız var demek için, bazen de bir türlü çözülemeyen kim kimin üstü konularını kağıda dökmek ve sonra da her çıkan karışıklıkta, “baksana şemaya” diyebilmek için çizilir şemalar. Baştan ölü doğan ya da bitkisel hayat süren şemalar demek yanlış olmaz bu şemalara.

Organizasyon şemaları ne işe yarar?

Yaşayan organizasyon şemaları,

  • Kurum kültürünü iş yapış biçimine yansıtmak,
  • İşlerin doğru şekilde yürütülmesini sağlamak, tıkanıklıklar olmadan sonuca gidilmesini kolaylaştırmak, karar süreçlerini net hale getirmek,
  • Değişimi desteklemek,
  • Karmaşık zamanlarda kaybolmayı engelleyecek net bir yol haritası yaratmak,
  • Hızdan ve doğruluktan şaşmadan hızlı bir şekilde yol alınmasını desteklemek

gibi çok önemli amaçları yerine getirecek bir yapıyı kağıda dökebilmeyi hedefler.

Bu hedefi yerine getirebilmenin temelinde sadece tek bir sorunun cevabı yatar: Biz bu şirketi nasıl yönetirsek istediğimiz yere daha kolay ulaşırız?

Yaşayan bir organizasyon şeması için neler gerekli?

Yaşayan organizasyon şemalarının çizmeden önce kurumun büyük resminin net olmasını sağlamak önemlidir. Hemen peşinden biz bu büyük resme ulaşmak için nasıl bir yapı ile çalışmalıyız sorusunu cevaplamak gerekir. Bu sorunun cevabı net hale geldiğinde, şemayı düzenlemeye başlama vakti geldi demektir.

Şemayı düzenleme işi yönetim seviyesinden başlamalıdır. Yönetim seviyesindeki roller, yetkiler ve sorumluluklar netleşip, işlerin kurum genelinde nasıl dağılacağı belirlendikten sonra, tek bir karar daha kalır verilecek; yatay veya hiyerarşik, nasıl bir yapıda çalışılmalı. Sonrası oldukça basit, sadece kağıt, kalem ve biraz da bilgisayar becerisi ile şema hazır demektir. Yalnız unutmamak gerekir, şemanın hazır olması demek, artık tamam demek değildir. Şemalar şirketin hareketi ile paralel şekilde yenilenen, değişen, dönüşen yani yaşayan şemalar olmak zorundadır.

Peki nasıl yol alınmalı?

Şemanız varsa, yaşayıp yaşamadığını anlamak istiyorsanız, önce bir kaç soruya cevap vererek başlayabilirsiniz:

  • Şema hangi tarihte çizilmiş, bugün hangi tarihtesiniz? Ne kadar zamandır hiç değiştirilmemiş veya güncellenmemiş?
  • Şemaya bakınca kafanız karışıyor mu, yoksa her şey kontrol altında duygusu mu çıkıyor ortaya?
  • Şemanızda noktalı çizgi ile kurulmuş hiyerarşik bağlar, bazı kişilerin yerlerinin bir türlü netleşemediği durumlar filan var mı?
  • Çalışanlara sorsak sizin nasıl bir organizasyon yapınız var diye, cevapları çizili şema ile ne kadar uyumlu olur?

Yukarıdaki sorulara verdiğiniz cevaplar şemanızın yaşayıp yaşamadığı ve sonraki adımda neler yapmanız gerektiği konusunda size yol gösterici olacaktır.

Eğer bir şemanız yoksa ve bizim de bir organizasyon şemamız olsun istiyorsanız veya yukarıdaki soruları cevapladıktan sonra mevcut şemanızın değişmesi gerektiğini düşünüyorsanız, mutlaka aşağıdaki noktalara çalışıp, ardından yola devam etmenizi öneririm:

  • Bir organizasyon şemasını neden istiyoruz? Kurumumuz için değeri ve önemi nedir?
  • Şema çizildikten sonra kurumumuzun büyük resmine ve işleyişine ne katkı sağlayacak?
  • Şemada yer alan çalışanlarımız şimdikinden farklı ne gözlemleyecek, ne yapacak ve ne hissedecekler?
  • Çizmeyi planladığımız şemayı gerçek yaşamın içine alma konusundaki kararlılığımız ve istekliliğimiz nasıl? (kararlı olmak ve istekli olmak ayrı kavramlar olduğu için, her ikisini ayrı ayrı düşünmenizi öneririm)
  • Şemaya yerleşecek roller ve sorumluluklar ne kadar net?
  • Şemayı mevcut çalışanlara göre mi tasarlıyoruz, yoksa yaptığımız ve yapmayı planladığımız işlerin alt başlıklarına göre mi?
  • Şemayı çizdikten ne kadar süre sonra tüm çalışanların şema gözlerinin önündeymiş gibi hareket etmeye başlamalarını hedefliyoruz?
  • Son soru, şemayı nasıl çizersek tüm verdiğimiz cevapları destekler?

Yeni Nesil Liderlik – Liderlik Yapmaktan Lider Olmaya

Ağu21

Eskiden liderler çay içerdi de, şimdi kahve mi içiyorlar? Ya da eskiden farklı koltuklarda otururken, şimdi yeni koltukları mı oldu? Eskiden başka bir dil konuşuyorlardı da, şimdi farklı bir dil mi konuştukları? Şimdi fazladan elleri, kolları mı var? Aslına bakarsanız dışardan bakıldığında hiç de öyle göze görünür bir fark yok, peki o zaman yeni nesil, eski nesil ne demek? Ne değişiyor liderlik nesilleri arasında?

Geleneksel ve yeni nesil liderlik arasında çok temel bir fark olduğunu gözlemliyorum, o da liderlik yapmaktan lider olmaya geçişin yarattığı fark. Geleneksel liderlik, belli bir alanda, belli bir gruba, belli bir konuda iyi liderlik yapmayı tariflerken, yeni nesil liderlik “lider olmayı” esas alan bir bakış açısını içeriyor. En kritik nokta da şu galiba: Yeni nesil liderlik kavramı sadece bir kurumda yöneticilik yapan veya yönetici seçilme potansiyeli yüksek insanlara seslenmiyor, yeni nesil liderliğin kapsama alanı çocuklardan başlayıp, yaşamda nefes almakta olan herkese uzanıyor. Yeni nesil liderlik kavramı, lider olmayı bir tür bireysel yaşam felsefesi haline getiriyor.

Yeni nesil liderlik, geleneksel liderliğin özü olan “nasıl liderlik yapılır” kavramından, “nasıl lider olunur” kavramına geçişi kolaylaştıracak bir takım çok değeli insan özelliklerinden söz ediyor.  Öyle özellikler ki bunlar, aslında insanın içinde olan, ama yakalayıp çıkarmadıkça varlığını bile unutabildiği özellikler.

Bakın bence yeni nesil lider olmayı destekleyen bu özelliklerden bazıları neler:

  • Analiz edip sonuca giderken, karar verirken mutlaka içindeki hissi de fark etmek, ya da o hissin sahibi olan zihindeki “bilge sese kulak vermek”
  • Liderlik için çaba elbette son derece önemli, çünkü çaba bir anlamda kararlılık demek, ama bazı şeyler olmuyorsa, belli bir noktadan sonra “kabul” ve peki şimdi nereye ve nasıl gidelim sorularının cevaplanabilir olması da en az çaba kadar önemli
  • Detaylı düşünmek, zihinde gelecek tasarlamak kesinlikle önemli liderlik meziyetleri, ama bu noktadaki farkındalık da bir o kadar önemli. İş planları, bireysel analizler yaparken, zihin tasarımlarının, “zihin tasarımları” olduğunun, % 100 gerçek olmadığının farkında olmak, bunların gerçek durumu anlamayı bozmasına izin vermemek
  • Bir şeyleri öngörüp kaçınmak elbette önemli, ama genel tavrın kaçınma değil, istenen sonuca “yaklaşma adımları” içermesini sağlamak, yani başımıza şunlar şunlar gelmesin diye böyle yapalım değil, şunları gerçekleştirmek için böyle yapalım durumu.
  • Geçmişin analizi ve geleceğin tasarlanması arasında gidip gelirken, şimdiyi, yani bugünü yani akışı kaçırmadığından emin olmak, çünkü en güçlü yaratımlar “şimdi farkındalığı” ile çıkıyor ortaya
  • Kararlı olmayı katı olmakla birleştirmeden, “esnekliği” liderlik becerilerinin en temeline yerleştirmek
  • Liderlik denen şeyin tek kişilik bir şey olmadığını iyi anlamak. Lider olmanın hem kişinin kendisi ile olan ilişkilerini yönetirken, hem de ekibi ile ilişkilerini yönetirken “doğru anlama” konusunda en önemli destekçisi olacağının farkında olmak
  • Kendini, ekibi, kaynakları, zamanı tüketmek yerine, bunların hepsini en iyi şekilde “beslemek”, bunu yaparken telaş ve hız arasındaki farkı farkında olmak
  • İçindeki duyguların farkında olmak, o duyguların en temelinde “sevgi” olduğundan emin olmak

Temel liderlik becerileri ile yukarıdaki özellikleri doğru harmanlayan bireyler, hangi yaşta olurlarsa olsunlar çevrelerindeki insanların dikkatini çeken, daha fazla sevilen, daha mutlu, daha başarılı ve verimli bireyler haline geliyorlar.

Sonuç olarak, yeni nesil liderlik yeni bir icat değil, sadece güçlü insan özellikleri ve farkındalıkları ile donatılmış liderlik sanatının ta kendisi.

Bu hafta biraz lider olma konusunda kafa yoracak olsanız ve kendinize ve çevrenizdekilere dışarıdan bakarak değerlendirseniz, lider olma ve liderlik yapma ile ilgili neler fark edersiniz? Yeni nesil liderliğe geçişi kolaylaştıran özellikleri daha fazla yaşamınızın parçası haline getirmekle ilgili neler söylersiniz? Belki bu özelliklere sizin de eklemek istedikleriniz olur, ne dersiniz?

Çalışan Deneyimi Yaratmak

Oca9

teamwork_horizontal_cs2Kağıt üzerinde kurulan ve adına şirket dediğimiz tüzel kişiliğin nefes almasını sağlayan, o kurulan şirketlerin olan binaları canlandıran, yürütülen işlerin iki boyuttan üç boyuta çıkmasını, yani konuşmasını, hareket etmesini sağlayan tek etken o şirketteki çalışanlar.

Peki durum bu ise, acaba şirketler çalışanlarının canlandırıcı ve boyut kazandırıcı etkisinin ne kadar farkındalar? Ya da ne kadar farkında değiller?

Bu soruların cevapları üzerinde kendi kendime kafa yorarken, şirketlerin çalışanları için nasıl bir deneyim alanı yarattıklarına dair yeni bir takım sorular daha düştü aklıma. Mesela, çalışanların günlerini nasıl geçirdikleri, içinde bulundukları çalışma mekanları, yaptıkları işte kendilerini nasıl hissettikleri, şirketin içindeki davranış biçimleri, yönetici yaklaşımları, sosyalleşme alanları, toplantı yönetimi, açık iletişimin durumu, şirket içinde eğlencenin nasıl algılandığı gibi bir çok alana dair pek çok soru.

Ne yazık ki şirketlerin çalışma ajandasında yukarıda yazdığım alanlar genellikle sona kalanlar ve biraz da lüks algılananlar oluyor. Öncelik, mevcut işlerin planlanması, dış zorlukların ön görülmesi, piyasadaki rekabetle başa çıkma çabaları, yeni iş alma konuları, para, pul mevzuları gibi alanlarda oluyor.

Şimdi eğri oturup doğru konuşacak olursak, iyi bir çalışan deneyimi yaratma konusu pek de öyle ikinci plana atılacak bir konu değil. Keyifli bir çalışan deneyimi doğrudan şirketin öncelikli alanlarındaki iş deneyimini, zorluklarla nasıl başa çıkıldığını, rekabete nasıl çözüm üretildiğini ve para pul mevzularının nasıl yönetildiğini belirleyen en temel etkenlerden bir tanesi.

Geçenlerde bu konularda çalışan Jacob Morgan’ın bir konuşmasına denk geldim. Çok önemli bulduğum bir kaç noktaya değindi; Şirketlerin çalışan deneyimine bakış açısı, “çalışanın burada çalışmaya ihtiyacı var” olduğunda yaratılan iş ortamı ve kültür sadece olması gereken düzeyde iş yaratırken, “çalışan burada çalışmayı istemeli” bakış açısı hakim olduğunda gerçek yaratıcılık, üretkenlik, verim, bağlılık ortaya çıkıyor.

Şirketlerde çalışan deneyimi şirketin yönetim ve liderlik yaklaşımları sonucunda ortaya çıkıyor. O zaman bu konuda biraz kafa yorması gerekenler de yönetici ve liderler. Biraz farklı bakış açılarından bakarak, belki sadece şu bir kaç basit soru üzerinden düşünmeliler:

  • Bizim şirkette çalışanlarımız şirket içinde nasıl bir yaşam deneyimliyorlar?
  • Bu içinde olmayı isteyecekleri bir deneyim mi, yoksa mecbur oldukları için içinde oldukları bir deneyim mi?
  • Çalışanlarımız ne kadar mutlu?
  • İyi bir çalışan deneyimi yaratmak için iletişime, toplantılara, ilişkilere, çalışma ortamına, liderlik tarzlarına, çalışanlara sağladığımız teknik ekipmanların yeterliliğine, çalışanları ne kadar yetkin hale getirdiğimize ve kendi iş alanlarında özgür bıraktığımıza, şirket içindeki arkadaşlık, dostluk düzeylerine, sunduğumuz imkanlara ve aslında çalışanlarımıza kendilerini nasıl hissettirdiğimize biraz daha detaylı bakarak neleri farklı yapsak iyi olur?

Bana göre, gerçek anlamda destekleyici bir çalışan deneyiminin ortaya çıkmasını sağlayacak temel nokta, önce şirkete bir ayna tutmak ve ihtiyaç varsa, ciddi bir bakış açısı değişikliği yapmak gibi görünüyor. Başlangıç sorusu çok basit: Çalışanlarımız para kazanmaya ihtiyaçları olduğu için mi bizimle çalışıyorlar, yoksa burada çalışmayı gerçekten istiyorlar mı?

Mutlu haftalar…

“Mutlu” Bir Kurumda “Mutlu” Bir Çalışan Olmak

May24

happycompanyİş yaşamında mutlu olmanın, bir kurumun “mutlu” kurum haline gelmesinin hem bireyin kendisi, hem de kurumun başarısı üzerindeki etkileri artık gayet iyi biliniyor. Hm bilimsel veriler doğruluyor, hem de ölçülebilen iş sonuçları gösteriyor ki, mutlu kurumlar, daha başarılı oluyor.

Kurumlarda mutluluk dediğimiz durum, gelişim, gelecek ve pozitif odaklı bir bakışla ortaya konan bir takım şeylerin varlığında ortaya çıkan kendini iyi hissetme hali olarak tanımlanıyor. Burada sözü edilen bir takım şeylerin varlığı, aksi giden bir takım şeylerin de hiç olmaması anlamına mı geliyor diye sorarsanız, elbette hayır. Onlar bulundukları yerde durmaya devam edebiliyorlar, ama mutluluğu destekleyen bir takım şeylerin olması, aksilikleri daha çabuk giderebilme, daha iyi yönetebilme veya katlanabilme durumunu beraberinde getiriyor.

Peki o halde bir kurumu “mutlu” diye tanımlamak için neler gerekli?

Hadi bir hikaye ile anlatalım bu durumu. Hikayemiz mutlu olan bir kurumda geçsin ve o kurumun çalışanlarından bir tanesinin dilinden bir hikaye olsun.

Sabah uyandım, heyecanlı bir gün, şirketin yıl sonu toplantısı var. Şirkette yeni olduğumu filan düşünmeyin, 15 yıldır buradayım. Bizim şirketten ayrılanlar çok olmaz, benim gibi eskiden beri burada olan çok insan vardır. Ama büyüdüğümüz için yeni gelen de çok olur. Yeni gelenler çok hızla uyumlanırlar şirkete, çünkü çok güzel karşılanırlar ve bizi tanıyana kadar çok iyi yetiştirilirler. Garip bir düzen vardır içeride, yerde çöp kalsa, o çöpü kim fark ederse o alır ve atar. Önemli bir ihaleye girilecekse, herkes kendi payına düşeni yapmakla kalmaz, diğerlerine nasıl destek olacağı konusunda kafa yorar. Sorumluluklarımızı biliriz, nerede nereye kadar ne yapacağımızı da biliriz. Sınırların aşılabileceği yerleri de fark ederiz. Kimse hata yapmaktan korkmaz. Garip bir biçimde hatalar kucaklanır. Tabii kucaklanır dediysem, hatayı yapana iyi ki hata yaptın demeyiz, ama mutlaka öğrendiklerimizi ortaya koyar ve bir daha olmaması için yapabileceklerimizi buluruz. Şirkette iş akışını kolaylaştırmak için bir hiyerarşi vardır, ama hiyerarşi sadece iş akışı için kullanılır. Hepimiz yaptığımız işin karşılığını alırız. Yaptıklarımızın şirketin ne işine yaradığını da çok iyi biliriz, bunu bilmek de yaptığımız işi daha bir keyifle yapmamızı sağlar. Kendimizi iş ailemizin evinde gibi hissederiz. Nasıl ailede zor zamanlar olursa, nasıl ufak tefek tartışmalar olursa, onlar bizde de olur; ama iş ailemizin içindeki sevgi ve güven bizi her durumda birlikte tutar. Bizde pek devamsızlık olmaz, kaytarma hiç olmaz. Ama yorgunsak ve kafamız başka yerde kalacak gibi görünüyorsa, orada oturup aslında çalışamayacaksak, o zaman izin ister gideriz. Bizler kendi işimizi yöneticimizden daha iyi biliriz, yöneticimiz de bizim iş yapışta ne noktada olduğumuzu, işin bütününün ne durumda olduğunu, kimin hangi konuda ne kadar destek olabileceğini iyi bilir. Bizim şirkette herkes birbirini dinler, yani gerçekten dinler. Dedikoduyu da hiç sevmeyiz. Hay allah birden bugün niye heyecanlı olduğumdan bahsetmeyi unutacaktım. Bugün heyecanlıyım çünkü bu gün bizim şirketin en güzel günlerinden biridir. Her yılın sonunda yaparız bu günü. Bu gün öyle bir organize edilir ki, herkes bir araya gelir, patron da olup bitenleri anlatıp, gelecek yıla ait hayallerden, planlardan ve mali durumdan söz eder. Hayalleri öyle güzel hikaye gibi anlatır ki, hepimiz kendimiz o hayalin içinde bir yerlerde görürürüz. Bunun hemen arkasından, yaptığımız işin ayrılmaz parçaları olan bölümlerin o yılki sonuçlara olan katkıları için ayrı ayrı teşekkür edip, her bölümün yöneticisinden geçirilen yılın hikayesini anlatmasını ister. Sonra da tamamlanan yılı bir kaç çalışanın dilinden anlattırır. Hikayelerin içinde yaşanan deneyimlerden, anılardan, zorluklardan, hatalardan parçalar da olur. Patronun hiç değişmeyen bir kapanış seramonisi vardır. Önce ekrana bir bozyap yansıtılır, bozyap bizim şirketin parçalarından oluşur, bizim şirketin parçaları da bizler oluruz, hepimizin resmi vardır o bozyapın üzerinde. Önce o görüntüyü hep birlikte alkışlarız. Hemen arkasından, o bozyaptan bir parçanın eksik olduğu hali yansıtır ekrana ve şimdi gördüğünüz eksik görüntünün olmamasını sağladığınız ve bu resmi hep birlikte yapmak konusundaki desteğiniz için her birinize teşekkür ederim diyerek toplantıyı kapatır. Sonrasında da keyifle bir şeyler yer içer, günün kalanını da kendi değerlendirme ve düşünme zamanımız olarak geçiririz. Yılın en heyecanlı günüdür bu gün hepimiz için.

Bu hikayeyi okuduğunuzda neler düşündünüz? Mutlu kurumun özellikleri ile ilgili neler getirdi aklınıza bu kısa hikaye? Benim aklımdakileri size madde madde yazmak istiyorum.

  • Adalet – adil iş paylaşımı, adil ücret dağılımı
  • Güven – yapılan işe, birbirine ve şirkete güven
  • Liderlik – işin kendisini yapan değil, yapılan işi yöneten insanlar, güçlü ilişkiler, mikro yönetimin olmadığı, işi yapanın bilgisine güvenildiği ve o bilginin geliştirilmesinin desteklendiği bir liderlik
  • İletişim – açık, net, yargısız, gelişimi destekleyen ve karşılıklılık ilkesi üzerine kurulu dinleme temelli iletişim
  • Anlam – yapılan her bir işin şirketin bütününe yararının farkındalığı
  • İnsan farkındalığı – İnsanın bütün olarak algılamak, duygu ve değerlerinin farkındalığı ile işleri yürütmek
  • Paylaşım – olup bitenleri, olması istenenleri, şirketin hayallerini açık bir dille paylaşmak
  • İşbirliği – işleri “birlik”te yapmak, yani ben ve senler yaratmadan biz olarak iş yürütmek
  • Bütünlük – şirketin bütün bir sistem olduğunun parçalarının bölünemez olduğunun farkındalığını yaratmak ve sürdürmek
  • Takdir, teşekkür – artı biri yaratırken, iyi yapılanları fark etmenin ve bunu dile getirmenin önemini sürekli gündemde tutmak
  • Arkadaşlık – birbirleri ile şakalaşabilen, zorlu zamanlarda destek olabilen, birbirine köstek değil, destek olan insanların var olmasını sağlamak
  • Eğlence – iş ciddi bir şeydir orada eğlenceye yer yoktur demek yerine, işimizi yaparken eğleniriz bu da bizi zenginleştirir diyebilmek
  • Gelişim odağı – odakta hata ve aksaklıkları tutmak yerine, yönün gelecekte, gelişimde ve gerçekleşmesi istenen sonuçlarda olmasını sağlamak, hata ve aksaklıkları tüm detayları ile incelemek ve onları gelişme ve büyüme fırsatlarına dönüştürmek.

Bu maddelere tek tek bakacak olsanız, hikayede bunları fark ettiniz mi?

Peki şimdi bunları kendi içinde bulunduğunuz şirketleriniz için değerlendirseniz ve her birine 1 (bizde pek yok) ile 10 (bizde de tam böyle) arasında bir puan verseniz. Sonra da tüm bunların sizin bulunduğunuz şirkette 10 üzerinden 10 var olduğu bir durumu düşünseniz, kendinizi nasıl hissedersiniz? Bu durumu sağlamak adına kendi payınıza düşen yapılacak neler olur acaba? Biraz üzerinde düşünmeye ne dersiniz?