Tag Archive | yönetim

Organizasyon Şeması Mitleri

Erie Demiryolu Şirketinin 1854 Yılına Ait Organizasyon Şeması (McKinsey Quarterly – Mart 2003)

Organizasyon şemaları kurumsal bir yapı yaratmanın gereği gibi düşünülür. ve daha kurumsal olma çalışmalarının ilk adımlarından biri olur genelde. Tarihçesi çok eskilere dayanır. İlk organizasyon şeması 1800’lü yılların ortalarında Erie Demiryolu Şirketinin Genel Müdürü Daniel McCallum tarafından kritik bilgileri etkin bir şekilde iletebilmek ve işleri doğru şekilde delege edebilmek üzere düzenlendi. (Caitlin Rosenthal, Big Data In The Age Of Telegraph, McKinsey Quarterly: Mart 2013) O günden bugüne de her kurumda olmalı denilen şeylerin arasına kaydedildi.

Geçmişi böylesine eskilere dayanan organizasyon şemaları acaba günümüzde ne durumdalar?

Her kurumda olmalılar arasına giren organizasyon şemaları bazen gerçekten beklendiği gibi kim kimdir, işler nasıl akar, işleyiş nasıl olmalı konularında kolaylaştırıcı olma rolünü üstlenip, “biz burada nasıl çalışırız” sorusunun cevabını netleştirirken, ne yazık ki bazen de baştan ölü doğarlar veya yaşıyormuş gibi yaparlar, ancak yaşamlarını bitkisel hayatta sürdürürler.

 

Konuya önce şu soruyla başlamak lazım: Kurumlar neden organizasyon şeması çizmek isterler?

Bazen tıpkı Erie Demiryolu şirketinde olduğu gibi gerçekten yapılan işe, kurumun gelişimine yönelik bir amacı olur organizasyon şemalarının. Bu amaçla çizilen şemalar adeta yaşayan, nefes alan şemalardır. Bir nefes de onlar katarlar kurumun yaşamına.

Bazen de palyatif, yani geçici veya daha da kötüsü geçiştirici bir çözüm yaratmak istendiğinde çizilen şemalar olabilir çizilenler, mesela bir takım belge denetimlerine sunmak veya bir takım insanlar sorduğunda göstermek ve bizim de şemamız var demek için, bazen de bir türlü çözülemeyen kim kimin üstü konularını kağıda dökmek ve sonra da her çıkan karışıklıkta, “baksana şemaya” diyebilmek için çizilir şemalar. Baştan ölü doğan ya da bitkisel hayat süren şemalar demek yanlış olmaz bu şemalara.

Organizasyon şemaları ne işe yarar?

Yaşayan organizasyon şemaları,

  • Kurum kültürünü iş yapış biçimine yansıtmak,
  • İşlerin doğru şekilde yürütülmesini sağlamak, tıkanıklıklar olmadan sonuca gidilmesini kolaylaştırmak, karar süreçlerini net hale getirmek,
  • Değişimi desteklemek,
  • Karmaşık zamanlarda kaybolmayı engelleyecek net bir yol haritası yaratmak,
  • Hızdan ve doğruluktan şaşmadan hızlı bir şekilde yol alınmasını desteklemek

gibi çok önemli amaçları yerine getirecek bir yapıyı kağıda dökebilmeyi hedefler.

Bu hedefi yerine getirebilmenin temelinde sadece tek bir sorunun cevabı yatar: Biz bu şirketi nasıl yönetirsek istediğimiz yere daha kolay ulaşırız?

Yaşayan bir organizasyon şeması için neler gerekli?

Yaşayan organizasyon şemalarının çizmeden önce kurumun büyük resminin net olmasını sağlamak önemlidir. Hemen peşinden biz bu büyük resme ulaşmak için nasıl bir yapı ile çalışmalıyız sorusunu cevaplamak gerekir. Bu sorunun cevabı net hale geldiğinde, şemayı düzenlemeye başlama vakti geldi demektir.

Şemayı düzenleme işi yönetim seviyesinden başlamalıdır. Yönetim seviyesindeki roller, yetkiler ve sorumluluklar netleşip, işlerin kurum genelinde nasıl dağılacağı belirlendikten sonra, tek bir karar daha kalır verilecek; yatay veya hiyerarşik, nasıl bir yapıda çalışılmalı. Sonrası oldukça basit, sadece kağıt, kalem ve biraz da bilgisayar becerisi ile şema hazır demektir. Yalnız unutmamak gerekir, şemanın hazır olması demek, artık tamam demek değildir. Şemalar şirketin hareketi ile paralel şekilde yenilenen, değişen, dönüşen yani yaşayan şemalar olmak zorundadır.

Peki nasıl yol alınmalı?

Şemanız varsa, yaşayıp yaşamadığını anlamak istiyorsanız, önce bir kaç soruya cevap vererek başlayabilirsiniz:

  • Şema hangi tarihte çizilmiş, bugün hangi tarihtesiniz? Ne kadar zamandır hiç değiştirilmemiş veya güncellenmemiş?
  • Şemaya bakınca kafanız karışıyor mu, yoksa her şey kontrol altında duygusu mu çıkıyor ortaya?
  • Şemanızda noktalı çizgi ile kurulmuş hiyerarşik bağlar, bazı kişilerin yerlerinin bir türlü netleşemediği durumlar filan var mı?
  • Çalışanlara sorsak sizin nasıl bir organizasyon yapınız var diye, cevapları çizili şema ile ne kadar uyumlu olur?

Yukarıdaki sorulara verdiğiniz cevaplar şemanızın yaşayıp yaşamadığı ve sonraki adımda neler yapmanız gerektiği konusunda size yol gösterici olacaktır.

Eğer bir şemanız yoksa ve bizim de bir organizasyon şemamız olsun istiyorsanız veya yukarıdaki soruları cevapladıktan sonra mevcut şemanızın değişmesi gerektiğini düşünüyorsanız, mutlaka aşağıdaki noktalara çalışıp, ardından yola devam etmenizi öneririm:

  • Bir organizasyon şemasını neden istiyoruz? Kurumumuz için değeri ve önemi nedir?
  • Şema çizildikten sonra kurumumuzun büyük resmine ve işleyişine ne katkı sağlayacak?
  • Şemada yer alan çalışanlarımız şimdikinden farklı ne gözlemleyecek, ne yapacak ve ne hissedecekler?
  • Çizmeyi planladığımız şemayı gerçek yaşamın içine alma konusundaki kararlılığımız ve istekliliğimiz nasıl? (kararlı olmak ve istekli olmak ayrı kavramlar olduğu için, her ikisini ayrı ayrı düşünmenizi öneririm)
  • Şemaya yerleşecek roller ve sorumluluklar ne kadar net?
  • Şemayı mevcut çalışanlara göre mi tasarlıyoruz, yoksa yaptığımız ve yapmayı planladığımız işlerin alt başlıklarına göre mi?
  • Şemayı çizdikten ne kadar süre sonra tüm çalışanların şema gözlerinin önündeymiş gibi hareket etmeye başlamalarını hedefliyoruz?
  • Son soru, şemayı nasıl çizersek tüm verdiğimiz cevapları destekler?
Reklamlar

Yeni Nesil Liderlik – Liderlik Yapmaktan Lider Olmaya

Eskiden liderler çay içerdi de, şimdi kahve mi içiyorlar? Ya da eskiden farklı koltuklarda otururken, şimdi yeni koltukları mı oldu? Eskiden başka bir dil konuşuyorlardı da, şimdi farklı bir dil mi konuştukları? Şimdi fazladan elleri, kolları mı var? Aslına bakarsanız dışardan bakıldığında hiç de öyle göze görünür bir fark yok, peki o zaman yeni nesil, eski nesil ne demek? Ne değişiyor liderlik nesilleri arasında?

Geleneksel ve yeni nesil liderlik arasında çok temel bir fark olduğunu gözlemliyorum, o da liderlik yapmaktan lider olmaya geçişin yarattığı fark. Geleneksel liderlik, belli bir alanda, belli bir gruba, belli bir konuda iyi liderlik yapmayı tariflerken, yeni nesil liderlik “lider olmayı” esas alan bir bakış açısını içeriyor. En kritik nokta da şu galiba: Yeni nesil liderlik kavramı sadece bir kurumda yöneticilik yapan veya yönetici seçilme potansiyeli yüksek insanlara seslenmiyor, yeni nesil liderliğin kapsama alanı çocuklardan başlayıp, yaşamda nefes almakta olan herkese uzanıyor. Yeni nesil liderlik kavramı, lider olmayı bir tür bireysel yaşam felsefesi haline getiriyor.

Yeni nesil liderlik, geleneksel liderliğin özü olan “nasıl liderlik yapılır” kavramından, “nasıl lider olunur” kavramına geçişi kolaylaştıracak bir takım çok değeli insan özelliklerinden söz ediyor.  Öyle özellikler ki bunlar, aslında insanın içinde olan, ama yakalayıp çıkarmadıkça varlığını bile unutabildiği özellikler.

Bakın bence yeni nesil lider olmayı destekleyen bu özelliklerden bazıları neler:

  • Analiz edip sonuca giderken, karar verirken mutlaka içindeki hissi de fark etmek, ya da o hissin sahibi olan zihindeki “bilge sese kulak vermek
  • Liderlik için çaba elbette son derece önemli, çünkü çaba bir anlamda kararlılık demek, ama bazı şeyler olmuyorsa, belli bir noktadan sonra “kabul” ve peki şimdi nereye ve nasıl gidelim sorularının cevaplanabilir olması da en az çaba kadar önemli
  • Detaylı düşünmek, zihinde gelecek tasarlamak kesinlikle önemli liderlik meziyetleri, ama bu noktadaki farkındalık da bir o kadar önemli. İş planları, bireysel analizler yaparken, zihin tasarımlarının, “zihin tasarımları” olduğunun, % 100 gerçek olmadığının farkında olmak, bunların gerçek durumu anlamayı bozmasına izin vermemek
  • Bir şeyleri öngörüp kaçınmak elbette önemli, ama genel tavrın kaçınma değil, istenen sonuca “yaklaşma adımları” içermesini sağlamak, yani başımıza şunlar şunlar gelmesin diye böyle yapalım değil, şunları gerçekleştirmek için böyle yapalım durumu.
  • Geçmişin analizi ve geleceğin tasarlanması arasında gidip gelirken, şimdiyi, yani bugünü yani akışı kaçırmadığından emin olmak, çünkü en güçlü yaratımlar “şimdi farkındalığı” ile çıkıyor ortaya
  • Kararlı olmayı katı olmakla birleştirmeden, “esnekliği” liderlik becerilerinin en temeline yerleştirmek
  • Liderlik denen şeyin tek kişilik bir şey olmadığını iyi anlamak. Lider olmanın hem kişinin kendisi ile olan ilişkilerini yönetirken, hem de ekibi ile ilişkilerini yönetirken “doğru anlama” konusunda en önemli destekçisi olacağının farkında olmak
  • Kendini, ekibi, kaynakları, zamanı tüketmek yerine, bunların hepsini en iyi şekilde “beslemek”, bunu yaparken telaş ve hız arasındaki farkı farkında olmak
  • İçindeki duyguların farkında olmak, o duyguların en temelinde “sevgi” olduğundan emin olmak

Temel liderlik becerileri ile yukarıdaki özellikleri doğru harmanlayan bireyler, hangi yaşta olurlarsa olsunlar çevrelerindeki insanların dikkatini çeken, daha fazla sevilen, daha mutlu, daha başarılı ve verimli bireyler haline geliyorlar.

Sonuç olarak, yeni nesil liderlik yeni bir icat değil, sadece güçlü insan özellikleri ve farkındalıkları ile donatılmış liderlik sanatının ta kendisi.

Bu hafta biraz lider olma konusunda kafa yoracak olsanız ve kendinize ve çevrenizdekilere dışarıdan bakarak değerlendirseniz, lider olma ve liderlik yapma ile ilgili neler fark edersiniz? Yeni nesil liderliğe geçişi kolaylaştıran özellikleri daha fazla yaşamınızın parçası haline getirmekle ilgili neler söylersiniz? Belki bu özelliklere sizin de eklemek istedikleriniz olur, ne dersiniz?

Çalışan Deneyimi Yaratmak

teamwork_horizontal_cs2Kağıt üzerinde kurulan ve adına şirket dediğimiz tüzel kişiliğin nefes almasını sağlayan, o kurulan şirketlerin olan binaları canlandıran, yürütülen işlerin iki boyuttan üç boyuta çıkmasını, yani konuşmasını, hareket etmesini sağlayan tek etken o şirketteki çalışanlar.

Peki durum bu ise, acaba şirketler çalışanlarının canlandırıcı ve boyut kazandırıcı etkisinin ne kadar farkındalar? Ya da ne kadar farkında değiller?

Bu soruların cevapları üzerinde kendi kendime kafa yorarken, şirketlerin çalışanları için nasıl bir deneyim alanı yarattıklarına dair yeni bir takım sorular daha düştü aklıma. Mesela, çalışanların günlerini nasıl geçirdikleri, içinde bulundukları çalışma mekanları, yaptıkları işte kendilerini nasıl hissettikleri, şirketin içindeki davranış biçimleri, yönetici yaklaşımları, sosyalleşme alanları, toplantı yönetimi, açık iletişimin durumu, şirket içinde eğlencenin nasıl algılandığı gibi bir çok alana dair pek çok soru.

Ne yazık ki şirketlerin çalışma ajandasında yukarıda yazdığım alanlar genellikle sona kalanlar ve biraz da lüks algılananlar oluyor. Öncelik, mevcut işlerin planlanması, dış zorlukların ön görülmesi, piyasadaki rekabetle başa çıkma çabaları, yeni iş alma konuları, para, pul mevzuları gibi alanlarda oluyor.

Şimdi eğri oturup doğru konuşacak olursak, iyi bir çalışan deneyimi yaratma konusu pek de öyle ikinci plana atılacak bir konu değil. Keyifli bir çalışan deneyimi doğrudan şirketin öncelikli alanlarındaki iş deneyimini, zorluklarla nasıl başa çıkıldığını, rekabete nasıl çözüm üretildiğini ve para pul mevzularının nasıl yönetildiğini belirleyen en temel etkenlerden bir tanesi.

Geçenlerde bu konularda çalışan Jacob Morgan’ın bir konuşmasına denk geldim. Çok önemli bulduğum bir kaç noktaya değindi; Şirketlerin çalışan deneyimine bakış açısı, “çalışanın burada çalışmaya ihtiyacı var” olduğunda yaratılan iş ortamı ve kültür sadece olması gereken düzeyde iş yaratırken, “çalışan burada çalışmayı istemeli” bakış açısı hakim olduğunda gerçek yaratıcılık, üretkenlik, verim, bağlılık ortaya çıkıyor.

Şirketlerde çalışan deneyimi şirketin yönetim ve liderlik yaklaşımları sonucunda ortaya çıkıyor. O zaman bu konuda biraz kafa yorması gerekenler de yönetici ve liderler. Biraz farklı bakış açılarından bakarak, belki sadece şu bir kaç basit soru üzerinden düşünmeliler:

  • Bizim şirkette çalışanlarımız şirket içinde nasıl bir yaşam deneyimliyorlar?
  • Bu içinde olmayı isteyecekleri bir deneyim mi, yoksa mecbur oldukları için içinde oldukları bir deneyim mi?
  • Çalışanlarımız ne kadar mutlu?
  • İyi bir çalışan deneyimi yaratmak için iletişime, toplantılara, ilişkilere, çalışma ortamına, liderlik tarzlarına, çalışanlara sağladığımız teknik ekipmanların yeterliliğine, çalışanları ne kadar yetkin hale getirdiğimize ve kendi iş alanlarında özgür bıraktığımıza, şirket içindeki arkadaşlık, dostluk düzeylerine, sunduğumuz imkanlara ve aslında çalışanlarımıza kendilerini nasıl hissettirdiğimize biraz daha detaylı bakarak neleri farklı yapsak iyi olur?

Bana göre, gerçek anlamda destekleyici bir çalışan deneyiminin ortaya çıkmasını sağlayacak temel nokta, önce şirkete bir ayna tutmak ve ihtiyaç varsa, ciddi bir bakış açısı değişikliği yapmak gibi görünüyor. Başlangıç sorusu çok basit: Çalışanlarımız para kazanmaya ihtiyaçları olduğu için mi bizimle çalışıyorlar, yoksa burada çalışmayı gerçekten istiyorlar mı?

Mutlu haftalar…

“Mutlu” Bir Kurumda “Mutlu” Bir Çalışan Olmak

happycompanyİş yaşamında mutlu olmanın, bir kurumun “mutlu” kurum haline gelmesinin hem bireyin kendisi, hem de kurumun başarısı üzerindeki etkileri artık gayet iyi biliniyor. Hm bilimsel veriler doğruluyor, hem de ölçülebilen iş sonuçları gösteriyor ki, mutlu kurumlar, daha başarılı oluyor.

Kurumlarda mutluluk dediğimiz durum, gelişim, gelecek ve pozitif odaklı bir bakışla ortaya konan bir takım şeylerin varlığında ortaya çıkan kendini iyi hissetme hali olarak tanımlanıyor. Burada sözü edilen bir takım şeylerin varlığı, aksi giden bir takım şeylerin de hiç olmaması anlamına mı geliyor diye sorarsanız, elbette hayır. Onlar bulundukları yerde durmaya devam edebiliyorlar, ama mutluluğu destekleyen bir takım şeylerin olması, aksilikleri daha çabuk giderebilme, daha iyi yönetebilme veya katlanabilme durumunu beraberinde getiriyor.

Peki o halde bir kurumu “mutlu” diye tanımlamak için neler gerekli?

Hadi bir hikaye ile anlatalım bu durumu. Hikayemiz mutlu olan bir kurumda geçsin ve o kurumun çalışanlarından bir tanesinin dilinden bir hikaye olsun.

Sabah uyandım, heyecanlı bir gün, şirketin yıl sonu toplantısı var. Şirkette yeni olduğumu filan düşünmeyin, 15 yıldır buradayım. Bizim şirketten ayrılanlar çok olmaz, benim gibi eskiden beri burada olan çok insan vardır. Ama büyüdüğümüz için yeni gelen de çok olur. Yeni gelenler çok hızla uyumlanırlar şirkete, çünkü çok güzel karşılanırlar ve bizi tanıyana kadar çok iyi yetiştirilirler. Garip bir düzen vardır içeride, yerde çöp kalsa, o çöpü kim fark ederse o alır ve atar. Önemli bir ihaleye girilecekse, herkes kendi payına düşeni yapmakla kalmaz, diğerlerine nasıl destek olacağı konusunda kafa yorar. Sorumluluklarımızı biliriz, nerede nereye kadar ne yapacağımızı da biliriz. Sınırların aşılabileceği yerleri de fark ederiz. Kimse hata yapmaktan korkmaz. Garip bir biçimde hatalar kucaklanır. Tabii kucaklanır dediysem, hatayı yapana iyi ki hata yaptın demeyiz, ama mutlaka öğrendiklerimizi ortaya koyar ve bir daha olmaması için yapabileceklerimizi buluruz. Şirkette iş akışını kolaylaştırmak için bir hiyerarşi vardır, ama hiyerarşi sadece iş akışı için kullanılır. Hepimiz yaptığımız işin karşılığını alırız. Yaptıklarımızın şirketin ne işine yaradığını da çok iyi biliriz, bunu bilmek de yaptığımız işi daha bir keyifle yapmamızı sağlar. Kendimizi iş ailemizin evinde gibi hissederiz. Nasıl ailede zor zamanlar olursa, nasıl ufak tefek tartışmalar olursa, onlar bizde de olur; ama iş ailemizin içindeki sevgi ve güven bizi her durumda birlikte tutar. Bizde pek devamsızlık olmaz, kaytarma hiç olmaz. Ama yorgunsak ve kafamız başka yerde kalacak gibi görünüyorsa, orada oturup aslında çalışamayacaksak, o zaman izin ister gideriz. Bizler kendi işimizi yöneticimizden daha iyi biliriz, yöneticimiz de bizim iş yapışta ne noktada olduğumuzu, işin bütününün ne durumda olduğunu, kimin hangi konuda ne kadar destek olabileceğini iyi bilir. Bizim şirkette herkes birbirini dinler, yani gerçekten dinler. Dedikoduyu da hiç sevmeyiz. Hay allah birden bugün niye heyecanlı olduğumdan bahsetmeyi unutacaktım. Bugün heyecanlıyım çünkü bu gün bizim şirketin en güzel günlerinden biridir. Her yılın sonunda yaparız bu günü. Bu gün öyle bir organize edilir ki, herkes bir araya gelir, patron da olup bitenleri anlatıp, gelecek yıla ait hayallerden, planlardan ve mali durumdan söz eder. Hayalleri öyle güzel hikaye gibi anlatır ki, hepimiz kendimiz o hayalin içinde bir yerlerde görürürüz. Bunun hemen arkasından, yaptığımız işin ayrılmaz parçaları olan bölümlerin o yılki sonuçlara olan katkıları için ayrı ayrı teşekkür edip, her bölümün yöneticisinden geçirilen yılın hikayesini anlatmasını ister. Sonra da tamamlanan yılı bir kaç çalışanın dilinden anlattırır. Hikayelerin içinde yaşanan deneyimlerden, anılardan, zorluklardan, hatalardan parçalar da olur. Patronun hiç değişmeyen bir kapanış seramonisi vardır. Önce ekrana bir bozyap yansıtılır, bozyap bizim şirketin parçalarından oluşur, bizim şirketin parçaları da bizler oluruz, hepimizin resmi vardır o bozyapın üzerinde. Önce o görüntüyü hep birlikte alkışlarız. Hemen arkasından, o bozyaptan bir parçanın eksik olduğu hali yansıtır ekrana ve şimdi gördüğünüz eksik görüntünün olmamasını sağladığınız ve bu resmi hep birlikte yapmak konusundaki desteğiniz için her birinize teşekkür ederim diyerek toplantıyı kapatır. Sonrasında da keyifle bir şeyler yer içer, günün kalanını da kendi değerlendirme ve düşünme zamanımız olarak geçiririz. Yılın en heyecanlı günüdür bu gün hepimiz için.

Bu hikayeyi okuduğunuzda neler düşündünüz? Mutlu kurumun özellikleri ile ilgili neler getirdi aklınıza bu kısa hikaye? Benim aklımdakileri size madde madde yazmak istiyorum.

  • Adalet – adil iş paylaşımı, adil ücret dağılımı
  • Güven – yapılan işe, birbirine ve şirkete güven
  • Liderlik – işin kendisini yapan değil, yapılan işi yöneten insanlar, güçlü ilişkiler, mikro yönetimin olmadığı, işi yapanın bilgisine güvenildiği ve o bilginin geliştirilmesinin desteklendiği bir liderlik
  • İletişim – açık, net, yargısız, gelişimi destekleyen ve karşılıklılık ilkesi üzerine kurulu dinleme temelli iletişim
  • Anlam – yapılan her bir işin şirketin bütününe yararının farkındalığı
  • İnsan farkındalığı – İnsanın bütün olarak algılamak, duygu ve değerlerinin farkındalığı ile işleri yürütmek
  • Paylaşım – olup bitenleri, olması istenenleri, şirketin hayallerini açık bir dille paylaşmak
  • İşbirliği – işleri “birlik”te yapmak, yani ben ve senler yaratmadan biz olarak iş yürütmek
  • Bütünlük – şirketin bütün bir sistem olduğunun parçalarının bölünemez olduğunun farkındalığını yaratmak ve sürdürmek
  • Takdir, teşekkür – artı biri yaratırken, iyi yapılanları fark etmenin ve bunu dile getirmenin önemini sürekli gündemde tutmak
  • Arkadaşlık – birbirleri ile şakalaşabilen, zorlu zamanlarda destek olabilen, birbirine köstek değil, destek olan insanların var olmasını sağlamak
  • Eğlence – iş ciddi bir şeydir orada eğlenceye yer yoktur demek yerine, işimizi yaparken eğleniriz bu da bizi zenginleştirir diyebilmek
  • Gelişim odağı – odakta hata ve aksaklıkları tutmak yerine, yönün gelecekte, gelişimde ve gerçekleşmesi istenen sonuçlarda olmasını sağlamak, hata ve aksaklıkları tüm detayları ile incelemek ve onları gelişme ve büyüme fırsatlarına dönüştürmek.

Bu maddelere tek tek bakacak olsanız, hikayede bunları fark ettiniz mi?

Peki şimdi bunları kendi içinde bulunduğunuz şirketleriniz için değerlendirseniz ve her birine 1 (bizde pek yok) ile 10 (bizde de tam böyle) arasında bir puan verseniz. Sonra da tüm bunların sizin bulunduğunuz şirkette 10 üzerinden 10 var olduğu bir durumu düşünseniz, kendinizi nasıl hissedersiniz? Bu durumu sağlamak adına kendi payınıza düşen yapılacak neler olur acaba? Biraz üzerinde düşünmeye ne dersiniz?

İnsanı Yönetmek mi, İnsanı Anlamak mı, İşte Bütün Mesele Burada

Hala dilimizde olan insan kaynakları etiketini sevmiyorum. İnsan kaynak mıdır? Para kaynaktır, bina kaynaktır, makina kaynaktır, ama insan tüm bunların üreticisi, kullanıcısı ve çoğaltıcısı olarak kaynak değildir. Hani ilkokuldan başlayarak öğrenmeye başladığımız kümeler konusundan biliriz ya, birbiri ile ortak özelliği olanları aynı kümeye koyarız. Bana göre insan kaynaklar kümesine girecek bir nesne değil. Evet, çünkü nesne değil. İnsan bütün bunların da üzerinde kurumsal düzeni kuran, yürüten, destekleyen, bazen içinde kaybolan, bütün diğer kaynaklardan farklı olarak duyguları ve değerleri olan, nefes alan, düşünen, plan yapan, içinde cesaret ve umut barındıran bir varlık.

İnsanın kaynak olmamasından yola çıkarsak ve kurumların içindeki en kritik noktanın insan olduğunu hep beraber kabul edersek, hepimizin çok iyi bildiği yere geldik demektir. İnsanı yönetmeyi değil, belki de insanı anlamayı keşfetmek lazım. Evet doğru ifade ettim, keşfetmek lazım, eski düzenden gelen standart bakış açılarından sıyrılarak, insanı daha fazla tanımaya başladığımız bu yüzyıldan bakarak, insanı anlamanın ve sonra da kurum içi yönetsel sistemleri oluşturmanın nasıl olması gerektiğini yeniden keşfetmek lazım.

Yeni bir gözle bakmaya başlasak ve sorsak, insanı yönetmek kimin işidir? Bana kalırsa, insanın kendi işi olmalıdır. Yönetsel yapılar öyle kurgulanmalıdır ki, işi yapacak olan insan kendi işini bilen ve yöneten kişi olarak tanımlanmalıdır.

Holakrasi çalışıyorum son bir kaç zamandır, yeni yönetim sistemlerinden bir tanesi, tam da bu hali anlatıyor. Benim kendi düşünce yapıma göre tercüme edersem, şöyle diyor: Bir şirkette insanlar ve insanlardan oluşan bölümler yaptıkları işin sorumlusu ve sahibidirler ve şirketin bütünü içinde o bütüne zarar vermeden yapmaları gerekeni bilir ve yaparlar. Tıpkı insan vücudunun içindeki kendi işlerini yapan ve sağlıklı işlediklerinde vücudun bütünlüğünün sürdürülmesine de destek olan hücreler gibi. Yani öyle bir düzen ki, o düzenin içinde şu Türkçe’si birden çok kelimeyle ifade bulan “accountability” konusunun kendiliğinden çözüldüğü, sürekli yakınılan sahiplenme ve sorumluluk alma sıkıntılarının da tam da olması istenildiği şekilde hallolduğu bir düzen.

Bu duruma gelinmesini sağlamanın elbette yöntemleri bulunuyor ancak, önce altında yatan nedenlere bakmak lazım. En başta genellikle katı çizgilerle çizdiğimiz organizasyon şemalarının yarattığı sonuçlara bir göz atmak lazım. Sonrasında burada olumsuz etki yaratan durumları keşfetmek, ardından da şemadan yayılan hiyerarşinin bireysel ilişkilerde ne şekilde yer bulduğunu anlamaya çalışmak çok önemli.

Evet, bireysel hiyerarşinin ne şekilde yer bulduğu çok ciddi bir soru, hatta devamında da pek çok sorunun kaynağı bile olabilen bir konu. Yapıların hiyerarşik olması ve bu hiyerarşinin yönetime ebeveyn yaklaşımı ile yaklaşma yetkisini vermesi, kurumun içindeki insanların yaptıkları işi sahiplenmelerinin önündeki en büyük engellerden biri haline geliyor zamanla. İşi takip eden, aksiliklerde sinirlenip bağırıp çağıran, işler yolundaysa sesini çıkarmadan zaten normali de bu diyen, ortalık çok karışınca kolları sıvayıp herkes dağılsın ben yaparım diyen yönetici modelinin gelişiminin arkasında hiyerarşinin yönetimde oluşturduğu ebeveyn yaklaşımları yatıyor. İşleyen kurum yapısının içinde bu yaklaşımın varlığı insanın tek başına insan olarak kabulünü zorlaştırıyor, çünkü benim kontrolumda olmazsa işler yürümez duygusunu yönetenlere yaymaya başlıyor.

Elbette yönetim kavramı varsa bir anlamda kontrol söz konusu olmalı ama burada bu kontrolun tanımının da, insanın tek başına sorumluluk alması gereken ve alabilen bir varlık olmasından hareketle yapıldığından emin olmak lazım. Önce insanın mekanik olmamasından yola çıkarak, mekanik ve matematiksel bir varlık olmayan ve hesaplara sığmayan insana yönelik yapıların nasıl olması gerektiğini keşfetmek, sonra da kurum içi işleyiş kurgularını insanın yapısına uygun bir şekilde yapılandırmak. Kağıtta çizilmiş ve yazılmış, dışarıdan bakınca son derece şık duran yapılar eğer içlerinde insanın sağlıklı ve gerçek bir yaşam sürmesine izin vermiyorlarsa, o kurumun içinde gerçek bir verimden, gerçek bir başarıdan, kurumsal potansiyelin harekete geçmesinden, yaptığı işte mutlu olan, iş yerinden çıktığında ertesi günün gelmesini hevesle bekleyen yönetici ve çalışanlardan söz etmek pek de mümkün görünmüyor.

O halde basitten başlamak lazım. İnsanın mekanik olmayan tarafını anlamaya çalışarak, o tarafa yönelik yapıları ortaya koymaya başlayarak ve yaptık bitti demek yerine değişmeye, uyumlanmaya, esnek olmaya ve gelişmeye izin vererek sistemi kurmak lazım. Geçmişten getirdiğimiz kuruma bakış alışkanlıklarımızı gözden geçirip, işimize yaramayan ve görüş alanımızı daraltanları ayıklayıp, yerlerine ufuk açıcı alışkanlıklar koymaya başlayarak çalışmak lazım. Yepyeni bir çağa girmekte olduğumuzun farkındalığı ile harekete geçmek lazım. İnsan kaynaklarını yönettiğimizden değil, insanı anladığımızdan ve insanla uyumlu sistemler yaratmaya başladığımızdan emin olmak lazım. Yıllardır aynı beden ve büyüklükte giysi giymek mümkün olmadığına göre, mutlaka bir yerlerinde tadilat gerektiğine göre, kurumsal yapılarımızı da aynı beden giysilerin içinde durmaya zorlamamak lazım.

Kurumsal Olmakla İlgili 6 Adım?

Günümüz iş dünyasında sık sık duyduğumuz bir sözcük kurumsallık. Pek çok şirket kurumsal olma çabası içine giriyor. Pek çok şirketin çalışanı, çalıştığım şirket hiç kurumsal değil, o nedenle ayrılmak istiyorum diye ayrılma talebini açıklıyor. İş görüşmelerinde bir işi neden tercih edeceği sorulan adaylar, kurumsal olduğuna inandığım için diye cevap veriyor. Danışmanlar kurumsal dönüşüm çalışmaları için teklif veriyorlar. Yönetim kadroları kurumsallığı kabule veya kurumsallıkla uyumlanmaya çabalıyorlar, bazen de çabalıyor-muş gibi yapıyorlar. Zaman zaman da başlayan çalışmalar bir süre sonra sanki hiç olmamış gibi ortadan kayboluveriyorlar.

Peki nedir bu kurumsallık? Standart bir tanıma sığdırılmaya çalışılan, ama aslında şirket kültürüne, şirketin yaptığı işlere, şirketin çalışan profiline ve şirketin bugünden ve gelecekten beklentilerine göre ciddi anlamda değişkenlik gösteren bir kavram. En ciddi kargaşa da galiba tam bu noktada ortaya çıkıyor. Bazen algı öyle bir noktaya geliyor ki aynı beden herkese olur bakış açısı ile tek bir tanım ve tek bir içerikle dönüştürülmeye çalışılan kurumlar karşımıza çıkıveriyor. Oysa tanımlar o kadar değişkenlik gösterebiliyor ki. Her bir şirketin kurumsallıktan beklentisi, kurumsallık ile gidermeye çalışacağı tıkanıklık alanları ve bugünden geleceğe giden yolculuğu birbirinden o kadar farklı ki.

Peki neler yapmalı?

  1. Böyle bir çalışmaya başlamadan önce bu çalışmanın parçası olacak insanlarla birlikte bize göre kurumsal olmak ne demek sorusunu sorarak bir tanım yapmak lazım.
  2. Ne bekliyoruz kurumsallıktan, nereye kadar bizi götürmesini istiyoruz soruları da hemen peşinden gelmeli, çünkü bir değişim başlayacaksa, bunun neden önemli olduğunu anlamak yolda tutacak en güçlü farkındalıktır.
  3. Sonra bu tanım ve beklentiler çerçevesinde uygulanabilirliğe yönelik çalışmalar yapılmalı, bir bakmalı bu yolculuğa ne durumdayken çıkıyoruz, hangi noktada nereye kadar devam edip neler yapmalıyız soruları yanıtlanmalı,
  4. Ortak ilkeler ve değerler üzerinde hem fikir olunmalı.
  5. Peşinden iç kaynaklar incelenmeli, süreci destekleyecek neler var hazırda ona bakılmalı ve bu süreçte nelere ihtiyaç duyulduğunu analiz etmeli.
  6. Sonra da yol boyu değişmeyi ve değiştirebilmeyi kabul etmeli. Yaptık artık başladı diyerek, herkese uyar diye düşünülen bir kurumsallık tanımından hareketle sürecin kendi kendini boğmasını izlemek yerine, sürekli aynaya bakıp acaba üzerimize oldu mu, daralması, genişlemesi gerekli mi, yoksa iyi duruyor mu diye bakılmalı.

Yani sözün özü şu ki gerçekten yararlı bir süreç olacaksa kurumsallaşmalı, dostlar duysun görsün, piyasada biz de kurumsallaştık diyelim diye değil. Gerçekten bir adım ileri götürecekse çaba harcamak lazım, ama çabayı da şirketin tüm parçalarında uygun şekilde farkındalık yaratarak, herkesin sahiplenip sorumluluk almasını sağlayarak harcamak lazım. Ne dersiniz?

Yöneticiler Birlikte Çalıştıkları İnsanların Hayatlarının Bütünü Üzerindeki Etkilerinin Farkındalar mı Acaba?

Yönetmek, liderlik etmek, patron olmak. Hepsi de yöneticilere atanan görevler arasında. Aslında bana göre bu kelimeler yöneticilere atanan yönetme fonksiyonunun önemini yeterince ifade etmiyorlar. Önemli bir sorum var: Yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanların hayatlarının üzerindeki etkilerinin farkındalar mı acaba?

Aslında tam da şöyle demek istiyorum, yönetici şapkanızla bir etrafa bakın, yönetici değilseniz bile, bir yöneticinizi düşünerek kendinizi onun yerine koyun ve sonra en yakınınızda sizinle çalışanları gözünüzün önüne getirin. Bu kişilerin özel hayatlarını, sevdiklerini, eşlerini, çocuklarını, arkadaşlarını, ailelerini gözünüzün önüne getirin. Sonra da bir düşünün, sizin bu saydığım kişilere etkiniz var mı? Cevap, ne alakası var olabilir, ama kesinlikle birebir alakalı desem ne dersiniz?

Geçenlerde Kevin Kruise tarafından yazılmış olan çalışan bağlılığı hakkında bir kitap okudum. Kitapta çalışan bağlılığını etkileyen en önemli etkenlerin başında yöneticilerin olduğu bir kez daha hatırlatılıyordu, ardından da, yöneticilerin tavır ve davranışlarının birlikte çalıştıkları kişilerin tüm hayatlarına nasıl yansıdığı (spill over etkisi) ve sonra da çaprazlama geçişle (cross over etkisi) çalışanların hayatlarında yer alan diğer kişileri nasıl etkilediği anlatılıyordu. Düşününce ne kadar da doğru olduğunu görmemek mümkün değil.

Bir senaryo düşünün, yönetici mükemmeliyetçi bir kişi ve hiç birşeyi beğenmiyor, biraz da asabi ve birlikte çalıştığı kişilerin yetişkin olduklarını fark bile etmiyor, kendisine uygun gelen sorunlu zamanlarda bağırıp çağırıyor, hatta bazen küçük düşürücü tavırlar içine bile girebiliyor. Peki bu tavırlara maruz kalan çalışana ne oluyor? Önce kesinlikle o günü berbat oluyor, sonra da ya olayı tümüyle kendi içine taşıyor ve kendisi ile savaşmaya başlıyor, ya da olayı tümüyle yöneticisine atıp sinirden köpürüyor, kin ve nefret ile doluyor. Her iki durumda da fiziksel rahatsızlık semptomları sergilemeye başlayabiliyor; mesela başı ve midesi ağrıyor. Verimi de kesinlikle düşüyor. Bu gerginlikle iş gününü tamamlayıp özel hayatına geçtiğinde neler oluyor? Ya herşeyi olmamış gibi kabul etmeye çalışarak normal davranmaya çalışıyor, ama başını ağrıtan veya midesinde yanma yapan herşey daha da fazlasıyla onu etkilemeye devam ediyor. Ya da yaşadığı tüm gerginlik ve stresi kendisine en yakın olan insanlara püskürtüyor; sevgilisine, arkadaşına, çocuğuna, anne veya babasına… Yani ne oluyor, önce işyerinde yaşananlar çalışanın bireysel hayatına ve fiziksel sağlığına geçiş yapıyor, sonra da çaprazlama bir etki ile, bu kişinin yakın ilişki içinde olduğu kişilerle olan ilişkilerini, bir anlamda toplumu etkilemeye başlıyor.

Bunları duyduktan sonra bir de araştırma şirketleri tarafından yapılan araştırmaları şöyle bir inceledim, yöneticiler bu kadar etkiliyse, acaba insanların işten ayrılmalarında ne kadar etkililer diye ve gördüm ki işten ayrılma nedenlerinin neredeyse en başında yönetici ile ilişkiler veya zayıf yönetim listeleniyor. Azıcık detaylara bakınca; fazla iş yükü verilen çalışanlar, mükemmeliyetçi yöneticiler tarafından mikro yönetilen çalışanlar, kendisinden haber alınamayan yöneticiler, birlikte çalıştığı kişilerden ne beklediğini kesinlikle net olarak ifade etmedikleri için bir türlü istenildiği gibi yapılamayan işler ortaya çıkıveriyor. Bütün bunların yanında yan etki olarak da mutsuz aile bireyleri, sosyal ilişkilerde problemler, ruhsal ve fiziksel sıkıntılar gözlenmeye başlıyor.

Peki o zaman ne yapmak lazım, acilen yönetim seviyelerinde olan ancak henüz yönetici olmanın önemini fark etmemiş olan kişilere farkındalık kazandıracak çalışmalara ağırlık verilmesi lazım. Yöneticilere sıklıkla “yönetmenin” sadece “işi” değil, aslında “insanı” yönetmek olduğunun hatırlatılması lazım. Sahiplenen ve sorumluluk alan, bağlılıkla (yani mutlu, yani keyifle ve yani katkı sağlayarak) çalışan kişiler için en kritik konulardan birinin yöneticiler olduğunu bir kez daha görülmesi lazım.