Arşivler

S5B6; Günümüz dünyasında iyi bir İK profesyoneli olmanın sırları neler?

May23

🌟 Hızlı değişimin hız kesmeden yoluna devam ettiği zamanlarda ilerlerken İK profesyonellerine de bu hızla uyumlu ve değişime destek olacak stratejiler geliştirme görevi düşüyor. Bu stratejileri geliştirirken iyi ve güçlü bir vizyon ve üstlenilecek rollerin netliği büyük önem taşıyor. 

🌟 Bu bölüm, yeni dünya düzeni içinde İK profesyonellerinin durmak istedikleri yeri netleştirmeleri ve iş dünyasının değişmeyen ve değişen parametrelerine bakarak yeni düzeni tasarlama konusunda ihtiyaç duyacakları özellikleri masaya yatırmalarına yönelik bir bölüm oldu. 

Bölümü, birkaç soruyla tamamladık. Bölümle ilgili düşünme sürecini desteklemek amacıyla sorduğumuz soruları buraya da eklemek isteriz:

❓Bu bölümde dinledikleriniz doğrultusunda sizde oluşanlarla baktığınızda, bugünden geleceğe İK vizyonunuzu nasıl tanımlarsınız?

❓Bu bölüm sonunda kendinize birkaç yeni hedef oluşturacak olsanız, bunlar neler olur?

❓Bu bölümde sıraladığımız terzi, kahin, elçi gibi metaforik İK rollerine ilave hangi roller gelir aklınıza?

Keyifli dinlemeler…

İŞ VE ÖZEL YAŞAMDA DENGE Mİ, UYUM MU?

May8

İş ve özel yaşam arasındaki denge mevzusu uzun yıllardır hem şirketlerin hem de çalışanların gündeminde. İş yaşam dengesini sağlamak adına şirketler politikalar geliştirmeye çalışırken, çalışanlar bu dengeyi kurmakta zorluk çekebiliyorlar. Üstelik bu dengeyi mükemmel şekilde kurmada yaşanan zorluk zaman zaman yüksek düzeyde stres de yaratabiliyor. 

Denge sözcüğünün metaforu genellikle terazidir. Denge denildiğinde bir kefeden eksiltme ya da diğer kefeye ilave etme eylemleri sonucunda aynı hizaya yani dengeye gelen bir terazi gelir gözümüzün önüne. Bu dengeli hizalanma ilk bakışta iyi görünse de içinde biraz da risk barındırır. Denge kurma çabası ile sürekli birinden alıp diğerine aktarılmaya çalışılan yaşam zamanları ve enerji, bu anlamda birbirinden rol çalmaya çalışan yaşam alanlarının çatışması ile sonlanabilir. Çünkü denge yaratma çabası eşit bir paylaşım sağlama arzusu doğurma riski taşır. Oysa hayat eşit paylaşım sağlama konusunda pek de iyi değildir. Hatta belki olmaması da gerekir.

Amazon’un kurucusu Jeff Bezos bu konuya değindiği bir konuşmasında iş yaşam dengesinden söz etmenin doğru olmadığını, onun yerine iş yaşam uyumunun ön plana alınması gerektiğini, çünkü bu ikilinin bir dairenin içinde yer alan iki alan olduğunu vurguluyor. Bezos’un sözleri, insanın ve sahip olduğu yaşamın iş ve özel yaşam olarak bölünmesinin mümkün olmadığı, insanın da sahip olduğu yaşamın da bir bütün olduğu gerçeğinin altını çiziyor. Bu bütünün içinde denge kurmak adına bir parçadan diğer parçayı keskin bir şekilde ayırmaya çalışan tutum ve yaklaşımlar, ortaya çıkması beklenen olumlu sonuçların önündeki en büyük engelleri oluşturuyor. 

Dengeye göre bakıldığında uyum daha doğal, sürdürülebilir ve esnek bir yaklaşımı beraberinde getirme ihtimaline sahip. Uyumun olduğu yerde olası denge bozulmalarını tolere etmek, bütüne odaklanmak ve deneyimin tadını çıkarmak daha olası oluyor.

Nasıl ki bir orkestra, çaldığı müzik parçasını tam da olması gerektiği gibi dinleyiciyle buluşturmak için zaman zaman bazı enstrümanların daha sessiz çalınarak diğerlerinin ön plana çıkmasını sağlamaya çalışırsa ve o sırada biz izleyenler oradaki uyumu rahatlıkla görür ve duyarsak, yaşamlarımız da kendi bütünlüğü içindeki uyumu sağlayacak benzer ayarlamalara ihtiyaç duyabiliyor. 

Bu noktada iş ve özel yaşam arasındaki ilişkide peşine düşülen kavramı, denge yerine uyumla değiştirmek, üzerinde düşünülmeye değer bir konu gibi görünüyor. Üstelik iş yaşamında yerini hızla almakta olan Z kuşağı çalışanların esneklik ve özel yaşam konusundaki tercihleri göz önüne alındığında, bu konuda düşünmeyi pek de geciktirmemek gerekiyor.

Geçmişin Bilgeliğinden Bugüne Bir Hediye: Doğruluk, Gerçeklik, İşe Yararlık Filtresi

Nis16
Image by Annie Spratt from Pixabay

Bir tanıdığı Sokrates’le sohbeti sırasında “Arkadaşın hakkında neler duydum biliyor musun?” diye sorar. Sokrates, devam etmesine izin vermeden, “Bir dakika, bir şeyler anlatmaya başlamadan önce söyleyeceklerini üçlü filtre testinden geçirelim.” der ve devam eder. “İlk filtre gerçeklik filtresidir, bana söyleyeceklerinin doğruluğundan emin misin?” Adam cevaplar “Şey, tam olarak değil, sadece duydum ve” Sokrates adamın sözünü keser, “Yani bana söyleyeceklerinin doğru olup olmadığını bilmiyorsun. O halde ikinci filtreye geçelim. Bu filtre iyilik filtresi. Arkadaşım hakkında söyleyeceğin şey iyi şeyler mi?” Adam cevaplar “Yok aslında tam tersi.” Sokrates adamın sözünü tekrar keser ve “Yani bana onun hakkında doğruluğundan emin olmadığın, kötü bir şey söyleyeceksin. O halde sıra söyleyeceklerinin işe yarar bilgiler olup olmadığı ile ilgili olan son filtrede. Söyleyeceklerin benim işime yarar mı?” Adam sıkılarak cevaplar “Pek değil.” Sokrates “Bana arkadaşım hakkında doğruluğundan emin olmadığın, kötü ve işime yaramayacak şeyler söyleyeceksin, bence söylenmeye değmezler, unutalım gitsin.”

Sohbet ederken, geribildirim verirken, hatta sosyal medyada paylaşım yaparken, “doğruluk, gerçeklik ve işe yararlık” filtrelerinden oluşan bu bilge testi hatırda tutmak, dedikodunun, birbiri hakkında dayanaksız konuşmanın, doğruluğunun teyit edilmediği bilgilerin paylaşılmasının önüne geçerek, güvene dayalı güçlü ilişkiler için önemli bir alt yapı oluşturuyor. Hal böyle olduğunda dedikodu ve söylentilerle büyüyen ve bulaşan toksik yani zehirli ve sağlıksız iletişimin ortadan kalkması da kolaylaşmış oluyor.

Yaklaşık 2400 yıl öncesinin bilgeliğini bugünkü davranışlara yerleştirmenin gerek iş yaşamında gerekse yaşamın diğer alanlarında giderek daha gerekli hale geldiğini düşünerek, bir Pazar sorusuyla bitirmek istiyorum:

Bir şeyler söylemeden önce “doğruluk, gerçeklik ve işe yararlık” filtrelerinin hatırlanmasının yaşadığım topluluklarda alışkanlık haline gelmesi için ben neler yapabilirim?

Etkin Delegasyonu Güçleştiren Yönetici Yaklaşımları

Nis11

İş yaşamında etkin çalışmanın ve iyi sonuç ortaya koymanın temelinde yer alan faktörler arasında yönetici ve çalışan arasındaki iş aktarma yani delegasyon ilişkisinin doğru kurgusu yer alıyor. Yöneticinin işi delege etme konusundaki yaklaşımlarını farkındalıkla yönetmesi, iş sonuçlarını ve çalışan gelişimini destekliyor. Delegasyonun yani iş aktarımının doğru yapılması çalışanın yaptığı işin sahibi olduğunu fark etmesini sağlıyor.

Bu konuda yöneticilerin göz önünde bulundurmaları gereken pek çok parametre olsa da bana göre bunların içinde üç tanesi hızla fark edilmesi gerekenler arasında yer alıyor. 

  1. Ben senin yerinde olsam yaklaşımı: Yol gösterici olma şapkasının altına saklanan bu yaklaşım, yöneticilerin kendi deneyimleri doğrultusunda yapılması gerekeni dikte ettirmeleri halini tarif ediyor. Son derece iyi niyetle başlayan “Ben senin yerinde olsam bu durumda …. yapardım?” İle başlayan cümleler çalışanın doğrudan yöneticinin aynısı olmasına bir davet çıkarma riski taşıyor.  Bu noktada, ben senin yerinde olsam demek yerine, “Sence ben senin yerinde olsam bu durumda ne yapardım?” ve “Bu durumda sana göre yapılacak şeyler neler?” sorularını sormak çalışanın konuya farklı açılardan bakmasını ve izlenecek yola dair kendi bilgi ve deneyimlerinin sentezini ortaya koymasını destekliyor.
  2. Biz de aynı yollardan geçtik yaklaşımı: Yöneticilerin tekerleği ikinci defa keşfetmenin ne alemi var düşüncesinden yola çıkarak dile getirdikleri bu cümle bazı durumlarda yardımcı olsa da bazı durumlarda değişen zamanı, koşulları ve kişilerin sahip olacağı farklı bakış açılarını yok sayma riski taşıyor. Bu yaklaşımla davranmadan önce çalışanı dinlemek, mevcut duruma onun nasıl baktığını ve neler yapmayı düşündüğünü anlamak ve uygun durumlarda çalışanın kendi yolunu denemesine izin vermek çalışanın gelişimini ve farklı çözüm üretme becerilerini destekliyor. 
  3. Benim haberim olsun yaklaşımı: Yakın kontrolde kalarak aksaklıkları engelleme ihtiyacı sonrası ortaya çıkan bu yaklaşım mikro yönetime ve çalışanda ciddi kafa karışıklığına dönüşme riski taşıyor. Yöneticinin çalışanlarına yönelttiği bazen “neden haberim olmadı” bazen de “her şeyi bana mı soruyorsunuz” soruları, çalışanların yöneticilerini hangi durumda haberdar edip hangi durumda kendi kararlarını verebilecekleri konusunda kararsız kalmalarına neden oluyor. Bu durum çalışanlarına benzer cümleler söyleyen yöneticilerin kendilerine sormaları gereken bir soruyu çıkarıyor karşımıza: “Böyle davranarak sorumluluk alanımdaki her şeyin mümkün olan en iyi şekilde yapılmasını sağlamaya mı çalışıyorum, yoksa kendi mükemmel yönetici olma tanımımda yer alan, benim sorumluluk alanımdaki her şey kusursuz olmalı beklentim nedeniyle her şeyi kontrol etme çabasında mıyım?”

Belki düşünmek istersiniz…

Yetişkin Liderler

Oca21

İş yaşamı yapılan işin de ötesinde bir ilişkiler ağı üzerinde yol alıyor. Şirketlerde yaşanan herhangi bir problemin kökü bir şekilde ilişki yönetimiyle ilgili bir sıkıntıya dayanıyor. Özellikle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin sağlam bir zemine yerleştirildiği şirketlerde odağı işte tutmak ve problemlere çözüm bulmak çok daha kolay hale geliyor. 

İlişki yönetimi denildiğinde aklıma gelen konuların başında Eric Berné tarafından 1950’lerde geliştirilmiş olan Transaksiyonel Analiz yer alıyor. Eric Berné teorisinde bireylerin sahip olduğu üç ilişki yaklaşımından söz ediyor: Ebeveyn, Yetişkin ve Çocuk. Bana göre iletişimi anlamlandırırken çığır açan bir bilgi olan bu teori, iş yaşamında lider ve çalışan ilişkilerine de ışık tutuyor. 

Bireyler “Ebeveyn” yaklaşımlarını yaşamlarının ilk yıllarında ebeveynlerinden gözlemledikleri davranışlarla yapılandırıyorlar. Ebeveynler çocuklarına ağırlıklı olarak otoriter veya koruyan kollayan tarzda yaklaşıyorlar. Otoriter tarz genelde ben ne dersem yapılacak davranış biçimini, koruyan kollayan tarz ise, sen dur ben senin yerine yaparım davranış biçimini içeriyor. 

“Çocuk” yaklaşımı da yine yaşamın ilk yıllarında ebeveynlerin gösterdikleri davranışların ortaya çıkardığı sonucunda ortaya çıkıyor. Ebeveynlerin ağırlıklı otoriter davranışları sonucunda çocuklar ya asi birer çocuk oluyorlar ya da anne baba ne derse kabul eden uyumlu çocuklar. Bir üçüncü seçenek de anne babanın söylediklerini kabul etmiş gibi görünüp yine bildiğini yapma davranışı şeklinde kendini gösteriyor. İleri derecede koruyan kollayan davranışlar karşı tarafta şımarık davranışları ortaya çıkarıyor. 

“Yetişkin” yaklaşımı ise yaşam deneyimleri sonucu öğrenilen davranışlarla yapılanıyor. Karşılaşılan problemlere üretilen çözümler, yaşanan zorluklar sonrası öğrenilenler, durumu anlamaya ve analiz etmeye ve ona yönelik çözüm üretmeye yönelik düşünme süreçleri, yetişkin rolünü geliştirmek konusunda yardımcı oluyor.

Peki bu anlatılanların liderlikle ne ilgisi var?

Transaksiyonel Analiz ilişki modelinde temel özelliklerden biri olan “Ebeveyn” ve “Çocuk” yaklaşımları arasında hareket eden çalışma düzeni, iş yaşamı ilişkilerinde zorlanmanın temel nedenleri arasında yer alıyor. 

Hiyerarşik yapının hakim olduğu kurumlarda zaman zaman yöneticilerin ve liderlerin kendilerini ebeveyn konumuna yerleştirdikleri gözlemleniyor. Kendini “ebeveyn” konumuna yerleştiren yöneticiler farkına varmadan çalışma arkadaşlarının kendilerini çocuk konumuna yerleştirmelerine neden oluyorlar. 

Hal böyle olduğunda, kendimizi bir anda otoriter yöneticiler ve asi çalışanlar, otoriter yöneticiler ve ne denirse peki diyen çalışanlar veya otoriter yöneticiler ve peki demesine karşın kendi bildiğini yapmaya devam eden çalışanlardan oluşan ekiplerle veya aşırı hassas ve koruyan kollayan yöneticilere ekip arkadaşlığı yapan şikayetçi, mutsuz, yakınan ve hafif şımarık çalışanlarla karşılaşmış buluyoruz.

Gözlenen her iki durum da beklenen verimlilikten, çalışma keyfinden, yaratıcılıktan tamamen uzak, birbirini anlamaya çalışıp işin içinden çıkamayan insanların yer aldığı, sağlıksız ilişkiler nedeniyle işlerin istenildiği gibi yürütülemediği durumları ve pek de sağlıklı olmayan yönetici-çalışan ilişkilerini çalışma yaşamının zorlu gündeminin ortasına bırakıveriyor. 

Sağlıksız ilişkileri sağlıklı hale dönüştürmenin ilacı da yine Transasksiyonel Analiz kuramının içinde saklanıyor. Kuramının işleyişi gereği taraflardan biri ilişkiyi “Yetişkin” düzlemine taşımayı başardığında, diğer taraf da o düzlemden düşünmeye ve davranmaya başlıyor. “Yetişkin” yaklaşımı, ilişkiyi hiyerarşik olmaktan kurtarıyor ve objektifliği, çözüm ve sonuç odaklı düşünmeyi, yargılamadan davranabilmeyi beraberinde getiriyor. 

”Yetişkin – Yetişkin” iletişiminin yer aldığı bir çalışma düzenini tesis eden liderler ve yöneticiler, kurumun işleyişinin de sağlıklı bir hale gelmesini sağlıyorlar. 

İlişkileri bu düzleme taşıma konusunda liderlere ve yöneticilere destek olabilecek en iyi yöntem öz farkındalık ve öz değerlendirmeden geçiyor. 

Bu konuda zaman zaman kendimize aşağıdaki soruları sormak ve verdiğimiz cevaplara göre ilişkide kendimizi konumlandırdığımız yeri fark etmek, sağlıklı iş ilişkileri ve etkin iş sonuçları açısından önem taşıyor:

  1. Kendimi ekip arkadaşlarımla konuşurken ne sıklıkta sert, yüksek sesle ve hatta kızgınlıkla bağırarak konuşurken yakalıyorum?
  2. Yaşadığım durumlara yönelik ne sıklıkta şikayet ediyorum? Ne sıklıkta durumu olduğu gibi tarif edip, çözüm üretmeye çalışıyorum?
  3. Ne sıklıkta işlerin sorumluları tarafından yapılmadığından yakınıp, sonra da onların yapmadıklarını kendim yapıyorum?
  4. Ne sıklıkta gerçek bir yetki devri ve gerçek bir sorumluluk aktarımı yapıyorum, ne sıklıkta ipleri hep kendi elimde tuttuğumu gözlemliyorum?
  5. Birlikte çalıştığım kişilerin yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmelerine ne kadar izin veriyorum?
  6. Bu sorulara verdiğim cevaplar sonrası neleri fark ettim? Neleri daha farklı yapmak isterim?

Referanslar: 

  • Ben Ok’im, Sen Ok’sin  – Thomas Harris (2012)

4 Adımlı Yıl Sonu Değerlendirme Toplantıları: 2020 Mercek Altında

Oca8

2020 yılının henüz tamamlandığı bugünlerde kurumsal yaşamda bir soluklanma zamanı yaratmak gerekiyor. Bu soluklanma zamanı bir an için durup önce geçen on iki ayı anlamayı, yani 2020 yılını mercek altına almayı, gelmekte olan on iki ayı eldeki veriler ve tahminler ışığında masaya yatırmayı ve tamamlanan ve gelmekte olan yıl arasındaki olası etkileşimleri ortaya koyarak yeni yılı tasarlamayı sağlıyor.

Yıl sonu değerlendirme ve gelecek tasarım toplantıları sayesinde, çalışanlar, bölümler, yürürlükteki projeler ve şirket bütünü için tamamlanan yılın getirdiklerini gözden geçirmek ve yıl içinde yolunda gidenleri, elde edilen başarıları, işleyişte tıkanıklık yaratan sistemleri ve gelişime açık alanları fark etmek kolaylaşıyor. Bu farkındalıklar bir sonraki yıl için daha doğru tasarım ve planlama yapmayı ve işe yaramadığı halde kullanımda kalan sistemleri ortadan kaldırmayı da destekliyor. 

Bu çalışmalar samimiyetle yürütüldüğünde bir de yan fayda doğuruyor. Sürece dahil edilen çalışanlar yaptıkları iş ve şirkette yürütülen işler arasındaki bağı daha kuvvetli kurma fırsatını yakaladıkları için aidiyet ve bağlılık kendiliğinden güçleniyor.

Yani bu çalışmalara ayırılan zamana değiyor…

Yıllık Değerlendirme ve Tasarım Toplantıları

Çalışanlarla başlayıp takımlara, bölümlere ve şirketin bütününe hizmet eden yıl sonu değerlendirme çalışmalarını yönetmek konusunda sorumluları belirlemek, değerlendirme takvimini oluşturmak ve bu süreçte neler yapılacağını, elde edilen sonuçların analiz ve sentezinin ne şekilde yapılacağını detaylı bir şekilde planlamak sürecin etkinliği açısından önem taşıyor.  

Yıllık değerlendirme ve tasarım toplantıları aşağıdaki 4 adımı izleyerek gerçekleştirildiğinde, sürecin hedeflenen faydayı sağlaması kolaylaşıyor:

  1. Tamamlanan yılın sekiz temel alanda gözden geçirilmesi ve her bir alandaki iyilerin ve aksaklıkların belirlenmesi
    1. İş sonuçları beklentileri ne kadar karşıladı? 
    2. İş yapış ve izleme yöntemleri ne kadar işlevseldi? İş akışları, süreçler, toplantılar, planlama ve gözden geçirmeler ne kadar etkin yürütüldü?
    3. Değişim ve kriz yönetimi konularında kendimizi nasıl değerlendiriyoruz?
    4. Çalışan yönetimi konusunda neler yaptık? Ne kadar büyüdük ne kadar küçüldük, delegasyon, iş dağılımı, yetkilendirme gibi kritik konularda durum nasıldı?
    5. Şirket/bölüm içi ve dışı ilişkiler ve iletişim konusunda neler oldu? 
    6. Çalışan gelişimi konusunda neler yaptık?
    7. Şirket/bölüm/çalışan özelinde bakıldığında mutlu ve iyi hissetme halini nasıl değerlendiriyoruz?
    8. Şirketin vizyonu ve yapılan işteki anlam farkındalığı şirket/bölüm genelinde ne durumda?
  2. Takip eden yıl için odak alanların, ulaşılmak istenen sonuçlarının ve o yıl sonuna ait şirketin büyük resminindetaylı olarak tanımlanması
  3. Takip eden yıla dair hedeflerin SMART (İyi Tanımlanmış, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, Gerçekçi ve Zamanı Tanımlı)ve FAST (Düzenli Değerlendirilen, İddialı, Net, Şeffaf) hedefler olarak aşağıdaki başlıkları da kapsayacak şekilde yapılandırılması
    1. İş sonuçları ile ilgili hedefler
    2. İş yapış ve izleme yöntemleri ile ilgili hedefler
    3. Değişim ve kriz yönetimi ile ilgili hedefler
    4. Çalışan yönetimi ile ilgili hedefler
    5. Şirket/bölüm içi ve dışı ilişkiler ve iletişim yönetimi ile ilgili hedefler
    6. Çalışan gelişimi ile ilgili hedefler
    7. Çalışan mutluluğu ile ilgili hedefler
    8. Vizyon ve anlam farkındalığını destekleyecek hedefler
  4. Yeni yılın hedef izleme sürecinin planlanması
    1. Hedef takip sorumlularının belirlenmesi
    2. Hedef takip yöntemlerinin kararlaştırılması
    3. Hedef değerlendirmeyi kolaylaştıracak ara değerlendirme ve genel değerlendirme takviminin oluşturulması

Sonuç Olarak…

Şirketlerin kendi deneyim ve öğrenmelerinden faydalanmalarını sağlayan bu çalışmalar bugünden geleceğe giden yolda daha sağlam adımlarla ilerlemek konusunda destek sağlıyor. Bu yüzden, soluklanma zamanlarının iş takvimlerinin içine yerleştirilmesi ve etkin yürütülmesi konularında şirket yönetimlerinin kararlılığı büyük önem taşıyor.

Özellikle 2020 yılı gibi zorlu dönemler sonrası kendine bakma çalışmalarına zaman ayırmak, iyi yapılanları fark etmek, “kendini” modellemek ve gelecekte benzer zamanlarda kendi deneyimlerinden yardım almak konusunda da yardımcı oluyor.

Sözün özü, eğer hala yapılmadıysa, şirket liderlerine bir iş düşüyor: Fazla geç kalmadan bir soluklanma zamanı yaratmak ve bu zamada geçen on iki ayı anlamak ve gelecek on iki ayı planlamak için gerekli çalışmaların düzenlenmesini sağlamak…

Zamansız Zamanın İçinde Dolaşan Bahar Sabahı Kokuları

Ara16

Perdeleri açtı. Koltuğunu cama doğru çevirdi. Usulca oturdu. Derin bir nefes aldı. Karşısında yükselmekte olan güneşe, ağaçlardaki bahar dallarına baktı. Hemen ardından da yanındaki sehpaya uzanıp az önce özenle pişirdiği sabah kahvesini eline aldı. Güneşe, gökyüzüne, bulutlara ve bahar dallarına bakarak kahvenin en sevdiği yeri olan köpüğünden keyifli bir yudum aldı.

Nasıl oldu o da anlamadı ama bir anda aklına “zaman” kelimesi düşüverdi. Ne çok işgal ediyor kafamızı şu zaman diye düşündü. Hep söyleyecek bir sözümüz var zamana dair; Zaman su gibi akıp geçiyor. Ne çabuk geçmiş zaman. Zamanım yok. Zamana ihtiyacım var. Zamanı yönetmek gerek. Zamana bırakalım. Zamansızlıktan yoruldum. Zamanı gelince düşünürüz.

Derken zaman, zamansızlık, zamanın akışı, geçişi, gidişi ve zamanla kurulan ilişkilere dair sorular ve cümleler belirmeye başladı zihninde birer birer.

“Zamanı tasvir etmek istesem nasıl ederim? Zamanın bir rengi olsa ne renk olurdu? Bir kokusu olsa neye benzerdi? Bir şekli olsa acaba nasıl görünürdü? Görsem, dokunsam, kokusunu fark etsem nasıl bir ilişkim olurdu acaba zamanla? Madem bize görünmüyor, gerçekten var mı ki zaman diye bir şey? Farz edelim zaman diye tanımlı bir şey hiç olmasaydı acaba nasıl olurdu hayat? Kimdi ki zamanı yaratan, ben miyim yoksa bir başkası mı? Ne zormuş yahu zamansızlığı da zamanın nasıl var olduğunu da hayal etmek. Onlar duradursun, bir bulayım başka ne sorular gelmiş zihnime? Hah buldum işte; zaman hızla akıp gittiğine ve geri gelmediğine göre acaba vefasız mı kendileri?  Yoksa birçok şeyi zamana bırakıp durduğumuza göre çok mu yardımsever? Değilse, durmadan bir şeyleri bana bırakıyor bu insanlar diyerek beziyor mu bizlerden?”

Bunları düşünürken sanki bir insan gibi canlandı karşısında zaman. Hatta iki insan gibi canlandı. Biri zamansız zamanın temsili olan insan; siyah beyaz, ruhsuz, ifadesiz ve sabırsız, çok mesafeli, sanki elini uzatsa daha da uzaklaşacak gibi. Diğeri ise tam da içinde durduğu zamanın temsili olan insan; rengarenk ve capcanlı ve duygu dolu ve sakin ve hatta bahar sabahları dışarı ilk çıktığında duyduğu o güzel, ferah ve karmaşık kokuya sahip, sanki elini uzatsa dokunacakmış kadar yakın.

Zamansız zaman da ne demek diye düşündü ardından. Bir sırası olmayan, işgalci, zorba, yerini bilmeyen ve saçma gibi kelimeler döküldü aklının içine. Sonra o bahar sabahı kokusu geldi burnuna tekrar, sanki az önce aklının içine dökülen anlam veremediği ve sırasız kelimelerin arasına süzüldü izinsizce.

Bahar sabahının kokuları zamansız zamanın içinde gezinirken o zamansız zamanların aslında burada ve yanında olmadıklarını fark etti. Bir kısmı kendi bahar kokan anlarında yaşanmış bitmiş, bir kısmı da kendi bahar kokan anları gelinceye kadar yaşanamayacaklardı. Yoksa şimdi fark ettiği o bahar sabahı kokusu şu anda oturduğu koltuğa, dışarıdaki güneşe ve bulutlara, elindeki kahve fincanına, dilindeki kahve tadına mı aitti ne? Zorlasa bu güzel koku bulaşabilir miydi acaba siyah beyaz ve renksiz, ifadesiz ve ruhsuz görünen zaman temsiline, dönüştürebilir miydi onu da acaba kendi güzelliğine?

Şu anda burnuma gelen bu güzel bahar kokusunu her fırsatta yakalasam, varlığını hatırlasam, unutmasam, oldu ki unutsam bile yeniden hatırlamayı hatırlasam yeter mi acaba renksiz ve zamansız zamanın işgalini yok etmeye diye düşündü kendi kendine. Kim bilir, yeter belki de diye cevapladı kendi sorduğu sorusunu sessizce.

Birden o güzel koku geldi burnuna yeniden, sanki sardı bütün bedenini hiç ona sormadan. O güzel koku eşliğinde bir yudum daha aldı kahvesinden, daha mı güzeldi bu yudumun ağzında bıraktığı tat ne? Gülümsedi ve yüzüne konan tatlı tebessüm eşliğinde tekrar çevirdi bakışlarını camdan dışarıya, artık ta içinde hissettiği o güzel bahar sabahı kokusuyla beraber …

Kutunun Dışından Düşünmek mi Yoksa Kutuyu Tamamen Kaldırmak mı?

Ara11

Bilgisayar programlamanın öncülerinden Grace Hopper’ın bir cümlesi beni çok etkiler. 

“Dilimizdeki en tehlikeli cümle biz bunu her zaman böyle yaparız cümlesidir…”

Her zamanki gibi düşünmek, alışıldık çözümler üretmek, bildik bakış açıları ile durum değerlendirmesi yapmak, her zamanki gibi davranmak, yapılacak işlere hız kazandırma özelliğine sahip olsa da zaman zaman gözümüze çarpmak için sabırsızlanan birçok şeyi gözden kaçırmamıza ve belki de elimizde olandan daha iyi sonuçların da var olabileceğini göz ardı etmemize neden olabilir.  

Albert Einstein’ın “Hiçbir problem yaratıldığı düzlemde çözülmez.” Sözü tam da bu durumu temsil eder. Bir problemi çözmek için mutlaka dışarıdan ve farklı bakış açılarından bakarak durumu mümkün olan en net şekilde anlamaya ihtiyaç vardır.  

Özellikle zorlu veya yenilik ve yaratıcılık gerektiren durumlarda alışıldık ve tanıdık düşünce biçimleri ile düşünmenin yanına eklenecek, “böylesi bir durumda farklı neler yapılır, farklı nasıl davranılır, farklı noktalardan bakıldığında bu durum nasıl görülür, farklı ne tür çözümler üretilir” gibi soruların cevapları üzerinde düşünmek, çözümsüzlük hissini ortadan kaldırmanın ve yepyeni fikir ve çözümler üretmenin en etkili yolları arasında yer alır. Bu sayede, keşfedilmeyi bekleyen mevcut bilgi ve deneyimin sentezinin gün yüzüne çıkması sağlanmış olur.

Bu keşif süreci pek çok yerde “Kutunun Dışında Düşünme” metaforu ile anlatılır.

Mevcut düşünce ve davranış biçimlerimizi temsil eden kutunun içi, her zaman bildik, tanıdık ve uygulaması kolaylaşmış şeylerle doludur. Bu kutunun kenarları içinde saklanan bilindik şeyler dökülüp kaybolmasın ve biz gönül rahatlığı ile onları kullanmaya devam edelim diye sıkıca kapatıldığında, potansiyel, sentez, farklılık, yenilik ve yaratım konularında yarattığımız engellerin de aynı kutuya doluşması kaçınılmaz hale gelir. İşte tam da bu noktada kulağa hoş bir şeymiş gibi çarpan konfor alanında kalma mevzusu, yani en iyi tanıdığımız ve bildiğimiz alana saklanma eğilimi bizi hayata farklı bakış açıları ile bakmaktan ve yeni davranış ve çözümler üretmekten, kolayca alıkoyabilir.

İçinden geçmekte olduğumuz dönemde “kutunun dışında düşünme” metaforuna da bir farklı bakışın gerekmeye başladığı günlerdeyiz. Her şey öylesine hızlı değişmeye ve dönüşmeye başladı ki bu değişime uyumlanmak ve zorlu durumlara yepyeni çözümler üretmek için eski düşünce ve davranış biçimlerinden tamamen bağımsız bir bakışa ihtiyacımız olacak. Kim bilir belki de çözümün kutunun hiç olmadığı bir düşünme biçiminde saklı olduğunu fark edeceğiz.

Hazır hafta sonu da gelmişken, belki bir düşünme ödevi iyi gelir: Acaba “kutunun dışında düşünme” metaforu size ne ifade ediyor? Sizin yaşamınızda zorluk, yenilik ve yaratıcılık kavramları kutunun içinden çözümlerle mi yoksa dışından çözümlerle mi besleniyor? 

Acaba Geribildirmesek mi?

Eki7

İnsan yönetimi alanında çalışıp geribildirim konusunda kafa yormayan pek yoktur diye düşünüyorum. Kafa yormak deyince hem olumlu hem de olumsuz kafa yormaktan söz ediyorum. Kimileri geribildirim konusunda kendini geliştirmek için kafa yorarken kimileri dünyanın en saçma ve zaman kaybettiren bu aktivitesinden nasıl uzak dururuz konusunda kafa yoruyor olabilirler. Bunun bir adım ötesinde geribildirim kavramı iletişimi, iş yapışı ve performans yönetim sistemlerinin etkinliğini güçlendirecek bir araç gibi lanse edilse de çalışanla yöneticiyi karşı karşıya getirmek ve yöneticinin çalışana açık bir dille evladım sen burada yanlış yaptın demesini sağlamak üzere kullanılan bir araca da kolayca dönüşebilir. 

Peki nedir bizim geribildirimle, geribildirimin de bizimle alıp veremediği?

İngilizcesi feedback olan geribildirim, adından da fark edileceği gibi içinde bir geçmiş ifadesi, yani bir geriye dönüklük barındırır. Amacı iş yaşamında yaşanmış birtakım olaylarla ilgili karşılıklı konuşmayı ve bir kişinin diğerinde gözlediklerini gerçek verilerden yola çıkarak aktarmasını kolaylaştırmak, süreçten öğrenilenlerle sürekli iyileştirmeyi mümkün kılmak ve karşılıklı güveni güçlendirerek ilişkileri de daha iyi bir düzleme taşımaktır. Ancak geribildirim kavramı tam ve doğru kullanılmadığında sadece bir haber verme mekanizması olarak kalan ve işe yaramaktan gün geçtikçe uzaklaşan bir olguya dönüşür.

Etkili geribildirim verme, geribildirim alma, performans sisteminde geribildirim gibi birçok başlıkla beraber aktarılan geribildirim öğretileri en derinde çok kritik bir noktayı ihmal etme riski taşırlar: geçmişte kalmak. 

Geribildirim adından da anlaşılacağı üzere geçmişte yaşanan ve biten iyi veya kötü bir durumu karşı tarafa ifade etmek amacıyla kullanıldığında geçmişe dönük bir tekrarlama olmaktan öteye gidemez. Oysa esas amaç yaşanan iyi ve doğru şeyleri çoğaltıp aksak ve hatalı olanları ortadan kaldırarak gelişimi ve öğrenmeyi sürekli kılmak olduğuna, bir diğer söyleyişle esas amaç bugünden geleceğe daha sağlam bir yol haritası oluşturmak olduğuna göre, geribildirimi geçmişe dönük bir tekrarlama ifadesi olmaktan kurtarmak ve içinde çözüm barındıran, geleceğe yol gösterici olan, hataların tekrarlanmasını engelleyecek, başarıların çoğaltılmasını destekleyecek ortak konuşmalar içeren bir sisteme dönüştürmek gerekir. 

Yabancı kaynaklarda sık sık duymaya başladığımız ve “feedback” kelimesinin yerini almaya aday olan “feedforward” kelimesinin ülkemizde de yerleşmeye başlamasını sağlamak geçmişte yaşanan hata ve aksaklıklardan ders almanın, elde edilen başarılı uygulamaların çalışma pratiği haline gelmesine destek olacaktır. Bunu yapabilmenin ilk adımının iki sorudan geçtiğine inanıyor ve yazımı bu sorularla tamamlamak istiyorum. (arzu edenler fikir ve cevaplarını paylaşabilirler)

  1. İş yapış sistemlerinin, performans yönetim sistemlerinin ve günlük iletişim dilinin içine geribildirim mekanizmasının yerleştirilmesinin amacı ne? Bu mekanizmanın varlığı bizim için neden önemli? Bu mekanizma tam ve etkin çalıştığında neleri daha güçlü hale getiriyor? 
  2. Geribildirim kelimesini gelecek odaklı hale getirmek ve “feedforward” kelimesi ile uyumlu bir kelimeyle adlandırmak için nasıl bir kelimeden yardım alabiliriz?

Mikro Yönetimden Makro Yönetime

Ağu14

“Çalışanları yakından mı takip etmem lazım, bırakayım kendi bildiği gibi mi yapsın ya hata yaparsa ya yeterince iyi olmazsa yaptığı iş?” benzeri sorular yöneticiler için kafa karıştıran sorular arasında yer alır.

Şirketler yukarıdaki kafa karışıklıklarına ışık tutmak, iş akışlarını netleştirmek, yetki, sorumluluk ve hiyerarşik yönetim ve karar süreçlerini tanımlamak üzere organizasyon şemaları çizerler, görev tanımları yazarlar. Her şey kağıt üzerinde gayet iyi görünürken, kişilere aktarılan sorumlulukları yerine getirmeye alan açan yetkilendirme ve işi çalışana teslim etme konusunda yaşanan sıkıntılar çalışan tarafında motivasyon kaybına, yönetici tarafında gerginliğe, yürütülmekte olan işler konusunda da tıkanmalara neden olur.

Hem kurumsal dünya çalışanıyken hem de danışman olduktan sonra bu konuda karşıma çıkan ve değişmeyen senaryo hep aşağıdaki şekilde gelişir:

Çalışan işini yaparken bir karar noktasına gelir ve tıkanır. Yöneticisinden konuyla ilgili onay ister. Yönetici üzerindeki iş yoğunluğundan bunalmış bir halde, her şeyi bana soruyorsunuz, bu iş sizin işiniz bana sormayın, kendiniz karar verin der. Çalışan yöneticiden gelen mesajı alır ve ertesi gün bir önceki gün duyduklarından hareketle benzer bir duruma yönelik karar noktasında kendisi karar verir. Karar vermenin, üzerindeki sorumlulukla uyumlu adım atabilmenin rahatlığı içinde işlerine devam ederken yöneticisinden gelen bir telefonla sarsılır, benim bu karardan niçin haberim olmadı, niçin bana sorulmuyor.

Sorumlulukların net bir şekilde tanımlı olduğu varsayımı ile birlikte bu kaotik durumu anlamaya çalıştığımızda, göze çarpan en belirgin konu, yöneticinin çalışanın kendi bildiği adımlarla ilerlemesi konusunda, yani yetkiyi çalışanına bırakma ve çalışanına güvenme konusunda zorlandığıdır. Yetkiyi çalışana bırakma konusunda rahat olmayan yönetici, belki hataları engelleme çabasıyla, belki kendi bildiği yolun doğruluğuna olan inancıyla belki de yönetsel alışkanlıkları nedeniyle, çalışanın işlerini adım adım kontrol edip her adımda kendi beklentilerini ortaya koyma eğilimindedir. Yetki verilmeyen çalışan ise sorumluluk alanında kalan konularda inisiyatif alamamanın, yaptığı işte kendi fikirlerini kullanamamanın, kendisine güvenilmediğini hissetmenin sıkıntısıyla kendisini yaptığı işin sahibi hissetmekte, yani işini sahiplenmekte zorlanmaya başlar.

Yakın Takip: Mikro Yönetim

Mikro yönetim, yani işleri çok yakından takip etme, çalışana karar verme ve/veya hareket etme alanı açma konusundaki sıkıntı genellikle mükemmeliyetçi yöneticiler veya bir üst yöneticisi mükemmeliyetçi olan, diğer kişiye güven konusunda problem yaşayan ve kendisine benzer şekilde davranılan orta kademe yöneticiler tarafından benimsenen bir davranış ve yönetme alışkanlığıdır.

Mikro yönetime yatkın olan yöneticilerden en çok duyduğumuz şikayet cümleleri şunlara benzerler:

  • Başıma icat çıkarmaya çalışıyorlar, ben bu işi yıllardır yapıyorum, benim dediğim gibi yapılması lazım. Tekerleği yeniden keşfetmenin alemi var mı?
  • Bu iş biraz karışık ona öğretene kadar kendim yaparım daha iyi.
  • Bana sormadan sakın yapmayın.
  • Kendiniz karar verin.
  • Siz hiç inisiyatif almaz mısınız?
  • Bütün işleri ben yapacaksam bu kadar insanı niye işe aldık?
  • Başımı kaşıyacak vaktim yok, rapor yaz, hesap yap, yönetim toplantılarına katıl, adam yönet…

Bir yönetim tarzı gibi görülse de aslında mikro yönetim mikro yöneticinin çok alıştığı, bazen farkında bile olmadan sürdürdüğü, belki de pek memnun olmadığı bir bireysel davranış tarzıdır. İşlerin her alanında bütün kontrolü elinde tutma çabasının beraberinde getirdiği fiziksel ve ruhsal yorgunluk, mikro yöneticilerin stresli ve gergin olmalarının da nedenleri arasında yer alır.

Mikro Yönetilenler

Yöneticilerinin yönetsel davranışları sonucunda sürekli kafası karışan, gelişim alanları kısıtlanmış, karar verme konusunda ciddi sıkıntılar yaşayan, hata yapmaktan ödü kopan mikro yönetilen çalışanlar verimli çalışma, yaratıcılık, çözüm bulma gibi yeteneklerini ortaya koymakta güçlük çekerler. Mikro yönetilenler en az mikro yönetenler kadar stresli ve gergin çalıştıkları için hata yapma olasılıkları ve istifa eğilimleri yüksektir.

X kuşağı yöneticilerde daha çok gözlenen mikro yönetim stili, X kuşağı çalışanları için daha birlikte yaşanabilir bir çalışma stilini ifade ederken, Y ve Z kuşağı çalışanları için dünyayı zindana çeviren bir tarzın karşılığı olarak kabul edilebilir. Y ve Z kuşağından olan çalışanlar yaptıkları işe sahip çıkarak, işine liderlik etme, işiyle ilgili karar verme, yakından takip edilmek yerine kendisine liderlik edildiğini bilme gibi isteklere sahip oldukları için, yöneticileri bile olsa birilerinin kendilerine hiçbir açıklama yapmaksızın bunu böyle yapacaksın demesinden, adım adım takip edilmekten, neden diye sorduklarında ben böyle istediğim için gibi bir cevap almaktan, hata yapmaktan çekinmek zorunda kalmaktan ve sorumluluk alanlarında kalan konularla ilgili karar verme sınırlarının tanımlanmamış olmasından hiç hoşlanmazlar.

Mikrodan Makroya Geçiş

Yöneten ve yönetilen için zorlu bir süreç yaratan mikro yönetim stratejisi günün sonunda şirketin ilerleme ve gelişmesi için de engel oluşturma riski taşır. Kurum içi yönetsel süreçlerde mikro yönetim tarzının hakim olduğu durumlarda, yönetsel davranış tarzını daha makro bir düzleme çekmek ilerleme ve gelişim konusunda destekleyici olur.

Mikrodan makroya geçiş beraberinde parçadan bütüne, bireyden ekibe, hedeften vizyona geçiş konusunda geniş bir yol açar.

Makro yönetim tarzının benimsenmesi sayesinde, parçalar kadar bütünün önemi de dikkate alınmaya başlayacağı için yönetici bütünü gören ve parçaların bütünle ilişkisini takip eden kişiye dönüşecek, çalışanlar da kendi parçalarının bütüne katkısının farkındalığı ile işlerine sahip çıkan kişilere dönüşeceklerdir. Gelişim ve sonuç odağı, hatalardan öğrenme, inisiyatif alma gibi konular daha ön planda tutulmaya başlanacaktır. Asla böyle olmaz, bu iş böyle yapılmaz gibi cümleler, bir deneyelim üzerinde konuşalım gibi cümlelerle yer değiştirecektir. Sorumlulukları ile uyumlu yetkiye sahip çalışanlar kendilerini işlerinin sahibi olarak hissederek, daha istekli, daha yaratıcı, daha cesaretli olacak, daha fazla ve yerinde inisiyatif alarak çalışmalarını sürdüreceklerdir.

Bu tarzda takım yöneten liderler gelecek odaklı düşünmeye, hayal kurmaya, yapılan işin genel çerçevesini doğru çizmeye ve mevcut işleri geliştirmeye, ekip içi ilişkilerin yolunda gitmesini desteklemeye daha fazla zaman bulacakları için detaylarla uğraşmak yerine gerçek liderlik özelliklerini de görünür hale getirmeyi başaracaklardır.

Aslında sadece bir davranış alışkanlığı olan mikro yönetim makro yönetimle yer değiştirmeye başladığında hem ekip çalışanları hem de ekip yöneticileri içinde bulundukları kurumdaki varlık nedenlerini ortaya koyabilir hale geleceklerdir.

Sonuç Olarak

Hem yöneten hem de çalışan için zorlayıcı bir çalışma düzeni yaratan mikro yönetimin hızlı teşhisi ve çabuk tedavisi verimli, yaratıcı ve keyifli bir çalışma düzenine geçişi sağlamakta büyük önem taşır. Şirket yönetim stratejisinin mikro yönetimi fark edecek şekilde yapılandırılmış olması makro yönetim bakışının yerleşmesi konusunda destekleyici olacaktır. Ancak her durumda yöneticinin kendisine dışardan bakarak kendi yönetme alışkanlığını fark etmeye çalışması, bu konuda ekip arkadaşlarının ne düşündüğünden haberdar olması ve kendi tarzını uygun şekilde biçimlendirmesi atılacak ilk adım olmalıdır.