Tag Archive | liderlik

Etkin Delegasyonu Güçleştiren Yönetici Yaklaşımları

İş yaşamında etkin çalışmanın ve iyi sonuç ortaya koymanın temelinde yer alan faktörler arasında yönetici ve çalışan arasındaki iş aktarma yani delegasyon ilişkisinin doğru kurgusu yer alıyor. Yöneticinin işi delege etme konusundaki yaklaşımlarını farkındalıkla yönetmesi, iş sonuçlarını ve çalışan gelişimini destekliyor. Delegasyonun yani iş aktarımının doğru yapılması çalışanın yaptığı işin sahibi olduğunu fark etmesini sağlıyor.

Bu konuda yöneticilerin göz önünde bulundurmaları gereken pek çok parametre olsa da bana göre bunların içinde üç tanesi hızla fark edilmesi gerekenler arasında yer alıyor. 

  1. Ben senin yerinde olsam yaklaşımı: Yol gösterici olma şapkasının altına saklanan bu yaklaşım, yöneticilerin kendi deneyimleri doğrultusunda yapılması gerekeni dikte ettirmeleri halini tarif ediyor. Son derece iyi niyetle başlayan “Ben senin yerinde olsam bu durumda …. yapardım?” İle başlayan cümleler çalışanın doğrudan yöneticinin aynısı olmasına bir davet çıkarma riski taşıyor.  Bu noktada, ben senin yerinde olsam demek yerine, “Sence ben senin yerinde olsam bu durumda ne yapardım?” ve “Bu durumda sana göre yapılacak şeyler neler?” sorularını sormak çalışanın konuya farklı açılardan bakmasını ve izlenecek yola dair kendi bilgi ve deneyimlerinin sentezini ortaya koymasını destekliyor.
  2. Biz de aynı yollardan geçtik yaklaşımı: Yöneticilerin tekerleği ikinci defa keşfetmenin ne alemi var düşüncesinden yola çıkarak dile getirdikleri bu cümle bazı durumlarda yardımcı olsa da bazı durumlarda değişen zamanı, koşulları ve kişilerin sahip olacağı farklı bakış açılarını yok sayma riski taşıyor. Bu yaklaşımla davranmadan önce çalışanı dinlemek, mevcut duruma onun nasıl baktığını ve neler yapmayı düşündüğünü anlamak ve uygun durumlarda çalışanın kendi yolunu denemesine izin vermek çalışanın gelişimini ve farklı çözüm üretme becerilerini destekliyor. 
  3. Benim haberim olsun yaklaşımı: Yakın kontrolde kalarak aksaklıkları engelleme ihtiyacı sonrası ortaya çıkan bu yaklaşım mikro yönetime ve çalışanda ciddi kafa karışıklığına dönüşme riski taşıyor. Yöneticinin çalışanlarına yönelttiği bazen “neden haberim olmadı” bazen de “her şeyi bana mı soruyorsunuz” soruları, çalışanların yöneticilerini hangi durumda haberdar edip hangi durumda kendi kararlarını verebilecekleri konusunda kararsız kalmalarına neden oluyor. Bu durum çalışanlarına benzer cümleler söyleyen yöneticilerin kendilerine sormaları gereken bir soruyu çıkarıyor karşımıza: “Böyle davranarak sorumluluk alanımdaki her şeyin mümkün olan en iyi şekilde yapılmasını sağlamaya mı çalışıyorum, yoksa kendi mükemmel yönetici olma tanımımda yer alan, benim sorumluluk alanımdaki her şey kusursuz olmalı beklentim nedeniyle her şeyi kontrol etme çabasında mıyım?”

Belki düşünmek istersiniz…

Kendine Ait Bir Zaman

Zaman enteresan bir kavram. Son derece eşit ve adil, hatta dünyadaki tek adil kaynak bile demek mümkün, ancak kimimiz onunla çok barışıkken kimimiz biraz küskün. Kimimiz onu kovalarken, kimimiz onun içinde yapması gereken her şeyi yerli yerine yerleştiriyor. Zamanın içine doğru yerleşmek çok önemli bir konu elbette ama o bu yazımın konusu değil.

Bu yazıda zamanın içine yerleştireceğimiz kendimize ait, sadece kendimizle geçirilmesi gereken bir zamanı yaratmaktan söz edeceğim. Bu konunun çok değerli olduğunu düşünüyorum çünkü her ne kadar bir ömür boyu en çok kendimizle beraber olsak da, sadece kendimizle kalıp, kendimizle düşünmeye ne kadar kaliteli zaman ayırıyoruz ondan çok emin değilim. 

Bundan birkaç yıl önce dinlediğim bir genç konuşmacı her hafta sonu kendine ayırdığı kendi kendine düşünme zamanlarından söz etmiş ve düşünmenin çok önemli bir eylem olduğunu belirtmişti. Hemen bu dinlediğim konuşmanın peşi sıra benim kendi konuşmalarımdan birinde bir katılımcı insanın kendisine tümüyle kendisine ait zamanlar yaratıp o zamanın içinde sadece kendi kendine kalması gerektiğine inandığını söylemişti. O kadar hoşuma gitmişti ki, kitabım Pollyanna Mutlu muydu’da söz etmiştim bu anımdan.

Bu hafta bu iki hikayeyi farklı nedenlerle hatırlama alanıma çağırdım ve ne kadar anlamlı bir ortak mesaj içerdiklerini düşündüm bir kez daha. 

Tam bu hikayelerin hakkını vermek üzere kendime ait zamanlarımı gözden geçirmeye çalışırken, uzun zamandır keyifle takip ettiğim Daniel Pink’in videolu bir podcast’i  düştü eposta kutuma. Pink George Schultz’un haftada bir gün, bir saat boyunca yanına sadece kağıt, kalem ve düşüncelerini alarak tek başına oturup gelecek odaklı ve stratejik düşünme alışkanlığını anlatıyordu.  

Bu kısa videoyu izlediğim anda, az önce sözünü ettiğim anılarım canlandı gözümde ve bu üç hikaye birbiri ile kaynaşıverdi. 

Yaşam ne kadar telaşlı ve koşturmacalı geçerse geçsin haftada belli bir süreyi sadece kendine ait bir zaman olarak ayırmak ve o zamanda her türlü bölücü aktiviteden, sosyal medyadan, teknolojik cihazlardan uzaklaşıp sadece bir kağıt ve kalemle baş başa kalmak, büyük düşünmek, hayal kurmak ve geleceğe bakmak için zihni serbest bırakmak nasıl olur acaba? Yalnız önemle belirtmeliyim ki, bu zamanın gerçekten değerli bir zamana dönüşebilmesinin bana göre bir de şartı var. Geçmişten gelen “neden” ve “keşke” sorgulamalarının ve olası negatif gelecek senaryolarının bu zamanı işgal etme ihtimalleri olduğu için onları kapının dışında bırakmak gerekiyor.

Hazır hafta sonu da gelmişken denemeye değer diye düşünüyorum. Siz ne dersiniz?

Yetişkin Liderler

İş yaşamı yapılan işin de ötesinde bir ilişkiler ağı üzerinde yol alıyor. Şirketlerde yaşanan herhangi bir problemin kökü bir şekilde ilişki yönetimiyle ilgili bir sıkıntıya dayanıyor. Özellikle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin sağlam bir zemine yerleştirildiği şirketlerde odağı işte tutmak ve problemlere çözüm bulmak çok daha kolay hale geliyor. 

İlişki yönetimi denildiğinde aklıma gelen konuların başında Eric Berné tarafından 1950’lerde geliştirilmiş olan Transaksiyonel Analiz yer alıyor. Eric Berné teorisinde bireylerin sahip olduğu üç ilişki yaklaşımından söz ediyor: Ebeveyn, Yetişkin ve Çocuk. Bana göre iletişimi anlamlandırırken çığır açan bir bilgi olan bu teori, iş yaşamında lider ve çalışan ilişkilerine de ışık tutuyor. 

Bireyler “Ebeveyn” yaklaşımlarını yaşamlarının ilk yıllarında ebeveynlerinden gözlemledikleri davranışlarla yapılandırıyorlar. Ebeveynler çocuklarına ağırlıklı olarak otoriter veya koruyan kollayan tarzda yaklaşıyorlar. Otoriter tarz genelde ben ne dersem yapılacak davranış biçimini, koruyan kollayan tarz ise, sen dur ben senin yerine yaparım davranış biçimini içeriyor. 

“Çocuk” yaklaşımı da yine yaşamın ilk yıllarında ebeveynlerin gösterdikleri davranışların ortaya çıkardığı sonucunda ortaya çıkıyor. Ebeveynlerin ağırlıklı otoriter davranışları sonucunda çocuklar ya asi birer çocuk oluyorlar ya da anne baba ne derse kabul eden uyumlu çocuklar. Bir üçüncü seçenek de anne babanın söylediklerini kabul etmiş gibi görünüp yine bildiğini yapma davranışı şeklinde kendini gösteriyor. İleri derecede koruyan kollayan davranışlar karşı tarafta şımarık davranışları ortaya çıkarıyor. 

“Yetişkin” yaklaşımı ise yaşam deneyimleri sonucu öğrenilen davranışlarla yapılanıyor. Karşılaşılan problemlere üretilen çözümler, yaşanan zorluklar sonrası öğrenilenler, durumu anlamaya ve analiz etmeye ve ona yönelik çözüm üretmeye yönelik düşünme süreçleri, yetişkin rolünü geliştirmek konusunda yardımcı oluyor.

Peki bu anlatılanların liderlikle ne ilgisi var?

Transaksiyonel Analiz ilişki modelinde temel özelliklerden biri olan “Ebeveyn” ve “Çocuk” yaklaşımları arasında hareket eden çalışma düzeni, iş yaşamı ilişkilerinde zorlanmanın temel nedenleri arasında yer alıyor. 

Hiyerarşik yapının hakim olduğu kurumlarda zaman zaman yöneticilerin ve liderlerin kendilerini ebeveyn konumuna yerleştirdikleri gözlemleniyor. Kendini “ebeveyn” konumuna yerleştiren yöneticiler farkına varmadan çalışma arkadaşlarının kendilerini çocuk konumuna yerleştirmelerine neden oluyorlar. 

Hal böyle olduğunda, kendimizi bir anda otoriter yöneticiler ve asi çalışanlar, otoriter yöneticiler ve ne denirse peki diyen çalışanlar veya otoriter yöneticiler ve peki demesine karşın kendi bildiğini yapmaya devam eden çalışanlardan oluşan ekiplerle veya aşırı hassas ve koruyan kollayan yöneticilere ekip arkadaşlığı yapan şikayetçi, mutsuz, yakınan ve hafif şımarık çalışanlarla karşılaşmış buluyoruz.

Gözlenen her iki durum da beklenen verimlilikten, çalışma keyfinden, yaratıcılıktan tamamen uzak, birbirini anlamaya çalışıp işin içinden çıkamayan insanların yer aldığı, sağlıksız ilişkiler nedeniyle işlerin istenildiği gibi yürütülemediği durumları ve pek de sağlıklı olmayan yönetici-çalışan ilişkilerini çalışma yaşamının zorlu gündeminin ortasına bırakıveriyor. 

Sağlıksız ilişkileri sağlıklı hale dönüştürmenin ilacı da yine Transasksiyonel Analiz kuramının içinde saklanıyor. Kuramının işleyişi gereği taraflardan biri ilişkiyi “Yetişkin” düzlemine taşımayı başardığında, diğer taraf da o düzlemden düşünmeye ve davranmaya başlıyor. “Yetişkin” yaklaşımı, ilişkiyi hiyerarşik olmaktan kurtarıyor ve objektifliği, çözüm ve sonuç odaklı düşünmeyi, yargılamadan davranabilmeyi beraberinde getiriyor. 

”Yetişkin – Yetişkin” iletişiminin yer aldığı bir çalışma düzenini tesis eden liderler ve yöneticiler, kurumun işleyişinin de sağlıklı bir hale gelmesini sağlıyorlar. 

İlişkileri bu düzleme taşıma konusunda liderlere ve yöneticilere destek olabilecek en iyi yöntem öz farkındalık ve öz değerlendirmeden geçiyor. 

Bu konuda zaman zaman kendimize aşağıdaki soruları sormak ve verdiğimiz cevaplara göre ilişkide kendimizi konumlandırdığımız yeri fark etmek, sağlıklı iş ilişkileri ve etkin iş sonuçları açısından önem taşıyor:

  1. Kendimi ekip arkadaşlarımla konuşurken ne sıklıkta sert, yüksek sesle ve hatta kızgınlıkla bağırarak konuşurken yakalıyorum?
  2. Yaşadığım durumlara yönelik ne sıklıkta şikayet ediyorum? Ne sıklıkta durumu olduğu gibi tarif edip, çözüm üretmeye çalışıyorum?
  3. Ne sıklıkta işlerin sorumluları tarafından yapılmadığından yakınıp, sonra da onların yapmadıklarını kendim yapıyorum?
  4. Ne sıklıkta gerçek bir yetki devri ve gerçek bir sorumluluk aktarımı yapıyorum, ne sıklıkta ipleri hep kendi elimde tuttuğumu gözlemliyorum?
  5. Birlikte çalıştığım kişilerin yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmelerine ne kadar izin veriyorum?
  6. Bu sorulara verdiğim cevaplar sonrası neleri fark ettim? Neleri daha farklı yapmak isterim?

Referanslar: 

  • Ben Ok’im, Sen Ok’sin  – Thomas Harris (2012)

4 Adımlı Yıl Sonu Değerlendirme Toplantıları: 2020 Mercek Altında

2020 yılının henüz tamamlandığı bugünlerde kurumsal yaşamda bir soluklanma zamanı yaratmak gerekiyor. Bu soluklanma zamanı bir an için durup önce geçen on iki ayı anlamayı, yani 2020 yılını mercek altına almayı, gelmekte olan on iki ayı eldeki veriler ve tahminler ışığında masaya yatırmayı ve tamamlanan ve gelmekte olan yıl arasındaki olası etkileşimleri ortaya koyarak yeni yılı tasarlamayı sağlıyor.

Yıl sonu değerlendirme ve gelecek tasarım toplantıları sayesinde, çalışanlar, bölümler, yürürlükteki projeler ve şirket bütünü için tamamlanan yılın getirdiklerini gözden geçirmek ve yıl içinde yolunda gidenleri, elde edilen başarıları, işleyişte tıkanıklık yaratan sistemleri ve gelişime açık alanları fark etmek kolaylaşıyor. Bu farkındalıklar bir sonraki yıl için daha doğru tasarım ve planlama yapmayı ve işe yaramadığı halde kullanımda kalan sistemleri ortadan kaldırmayı da destekliyor. 

Bu çalışmalar samimiyetle yürütüldüğünde bir de yan fayda doğuruyor. Sürece dahil edilen çalışanlar yaptıkları iş ve şirkette yürütülen işler arasındaki bağı daha kuvvetli kurma fırsatını yakaladıkları için aidiyet ve bağlılık kendiliğinden güçleniyor.

Yani bu çalışmalara ayırılan zamana değiyor…

Yıllık Değerlendirme ve Tasarım Toplantıları

Çalışanlarla başlayıp takımlara, bölümlere ve şirketin bütününe hizmet eden yıl sonu değerlendirme çalışmalarını yönetmek konusunda sorumluları belirlemek, değerlendirme takvimini oluşturmak ve bu süreçte neler yapılacağını, elde edilen sonuçların analiz ve sentezinin ne şekilde yapılacağını detaylı bir şekilde planlamak sürecin etkinliği açısından önem taşıyor.  

Yıllık değerlendirme ve tasarım toplantıları aşağıdaki 4 adımı izleyerek gerçekleştirildiğinde, sürecin hedeflenen faydayı sağlaması kolaylaşıyor:

  1. Tamamlanan yılın sekiz temel alanda gözden geçirilmesi ve her bir alandaki iyilerin ve aksaklıkların belirlenmesi
    1. İş sonuçları beklentileri ne kadar karşıladı? 
    2. İş yapış ve izleme yöntemleri ne kadar işlevseldi? İş akışları, süreçler, toplantılar, planlama ve gözden geçirmeler ne kadar etkin yürütüldü?
    3. Değişim ve kriz yönetimi konularında kendimizi nasıl değerlendiriyoruz?
    4. Çalışan yönetimi konusunda neler yaptık? Ne kadar büyüdük ne kadar küçüldük, delegasyon, iş dağılımı, yetkilendirme gibi kritik konularda durum nasıldı?
    5. Şirket/bölüm içi ve dışı ilişkiler ve iletişim konusunda neler oldu? 
    6. Çalışan gelişimi konusunda neler yaptık?
    7. Şirket/bölüm/çalışan özelinde bakıldığında mutlu ve iyi hissetme halini nasıl değerlendiriyoruz?
    8. Şirketin vizyonu ve yapılan işteki anlam farkındalığı şirket/bölüm genelinde ne durumda?
  2. Takip eden yıl için odak alanların, ulaşılmak istenen sonuçlarının ve o yıl sonuna ait şirketin büyük resminindetaylı olarak tanımlanması
  3. Takip eden yıla dair hedeflerin SMART (İyi Tanımlanmış, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, Gerçekçi ve Zamanı Tanımlı)ve FAST (Düzenli Değerlendirilen, İddialı, Net, Şeffaf) hedefler olarak aşağıdaki başlıkları da kapsayacak şekilde yapılandırılması
    1. İş sonuçları ile ilgili hedefler
    2. İş yapış ve izleme yöntemleri ile ilgili hedefler
    3. Değişim ve kriz yönetimi ile ilgili hedefler
    4. Çalışan yönetimi ile ilgili hedefler
    5. Şirket/bölüm içi ve dışı ilişkiler ve iletişim yönetimi ile ilgili hedefler
    6. Çalışan gelişimi ile ilgili hedefler
    7. Çalışan mutluluğu ile ilgili hedefler
    8. Vizyon ve anlam farkındalığını destekleyecek hedefler
  4. Yeni yılın hedef izleme sürecinin planlanması
    1. Hedef takip sorumlularının belirlenmesi
    2. Hedef takip yöntemlerinin kararlaştırılması
    3. Hedef değerlendirmeyi kolaylaştıracak ara değerlendirme ve genel değerlendirme takviminin oluşturulması

Sonuç Olarak…

Şirketlerin kendi deneyim ve öğrenmelerinden faydalanmalarını sağlayan bu çalışmalar bugünden geleceğe giden yolda daha sağlam adımlarla ilerlemek konusunda destek sağlıyor. Bu yüzden, soluklanma zamanlarının iş takvimlerinin içine yerleştirilmesi ve etkin yürütülmesi konularında şirket yönetimlerinin kararlılığı büyük önem taşıyor.

Özellikle 2020 yılı gibi zorlu dönemler sonrası kendine bakma çalışmalarına zaman ayırmak, iyi yapılanları fark etmek, “kendini” modellemek ve gelecekte benzer zamanlarda kendi deneyimlerinden yardım almak konusunda da yardımcı oluyor.

Sözün özü, eğer hala yapılmadıysa, şirket liderlerine bir iş düşüyor: Fazla geç kalmadan bir soluklanma zamanı yaratmak ve bu zamada geçen on iki ayı anlamak ve gelecek on iki ayı planlamak için gerekli çalışmaların düzenlenmesini sağlamak…

Kutunun Dışından Düşünmek mi Yoksa Kutuyu Tamamen Kaldırmak mı?

Bilgisayar programlamanın öncülerinden Grace Hopper’ın bir cümlesi beni çok etkiler. 

“Dilimizdeki en tehlikeli cümle biz bunu her zaman böyle yaparız cümlesidir…”

Her zamanki gibi düşünmek, alışıldık çözümler üretmek, bildik bakış açıları ile durum değerlendirmesi yapmak, her zamanki gibi davranmak, yapılacak işlere hız kazandırma özelliğine sahip olsa da zaman zaman gözümüze çarpmak için sabırsızlanan birçok şeyi gözden kaçırmamıza ve belki de elimizde olandan daha iyi sonuçların da var olabileceğini göz ardı etmemize neden olabilir.  

Albert Einstein’ın “Hiçbir problem yaratıldığı düzlemde çözülmez.” Sözü tam da bu durumu temsil eder. Bir problemi çözmek için mutlaka dışarıdan ve farklı bakış açılarından bakarak durumu mümkün olan en net şekilde anlamaya ihtiyaç vardır.  

Özellikle zorlu veya yenilik ve yaratıcılık gerektiren durumlarda alışıldık ve tanıdık düşünce biçimleri ile düşünmenin yanına eklenecek, “böylesi bir durumda farklı neler yapılır, farklı nasıl davranılır, farklı noktalardan bakıldığında bu durum nasıl görülür, farklı ne tür çözümler üretilir” gibi soruların cevapları üzerinde düşünmek, çözümsüzlük hissini ortadan kaldırmanın ve yepyeni fikir ve çözümler üretmenin en etkili yolları arasında yer alır. Bu sayede, keşfedilmeyi bekleyen mevcut bilgi ve deneyimin sentezinin gün yüzüne çıkması sağlanmış olur.

Bu keşif süreci pek çok yerde “Kutunun Dışında Düşünme” metaforu ile anlatılır.

Mevcut düşünce ve davranış biçimlerimizi temsil eden kutunun içi, her zaman bildik, tanıdık ve uygulaması kolaylaşmış şeylerle doludur. Bu kutunun kenarları içinde saklanan bilindik şeyler dökülüp kaybolmasın ve biz gönül rahatlığı ile onları kullanmaya devam edelim diye sıkıca kapatıldığında, potansiyel, sentez, farklılık, yenilik ve yaratım konularında yarattığımız engellerin de aynı kutuya doluşması kaçınılmaz hale gelir. İşte tam da bu noktada kulağa hoş bir şeymiş gibi çarpan konfor alanında kalma mevzusu, yani en iyi tanıdığımız ve bildiğimiz alana saklanma eğilimi bizi hayata farklı bakış açıları ile bakmaktan ve yeni davranış ve çözümler üretmekten, kolayca alıkoyabilir.

İçinden geçmekte olduğumuz dönemde “kutunun dışında düşünme” metaforuna da bir farklı bakışın gerekmeye başladığı günlerdeyiz. Her şey öylesine hızlı değişmeye ve dönüşmeye başladı ki bu değişime uyumlanmak ve zorlu durumlara yepyeni çözümler üretmek için eski düşünce ve davranış biçimlerinden tamamen bağımsız bir bakışa ihtiyacımız olacak. Kim bilir belki de çözümün kutunun hiç olmadığı bir düşünme biçiminde saklı olduğunu fark edeceğiz.

Hazır hafta sonu da gelmişken, belki bir düşünme ödevi iyi gelir: Acaba “kutunun dışında düşünme” metaforu size ne ifade ediyor? Sizin yaşamınızda zorluk, yenilik ve yaratıcılık kavramları kutunun içinden çözümlerle mi yoksa dışından çözümlerle mi besleniyor? 

Mikro Yönetimden Makro Yönetime

“Çalışanları yakından mı takip etmem lazım, bırakayım kendi bildiği gibi mi yapsın ya hata yaparsa ya yeterince iyi olmazsa yaptığı iş?” benzeri sorular yöneticiler için kafa karıştıran sorular arasında yer alır.

Şirketler yukarıdaki kafa karışıklıklarına ışık tutmak, iş akışlarını netleştirmek, yetki, sorumluluk ve hiyerarşik yönetim ve karar süreçlerini tanımlamak üzere organizasyon şemaları çizerler, görev tanımları yazarlar. Her şey kağıt üzerinde gayet iyi görünürken, kişilere aktarılan sorumlulukları yerine getirmeye alan açan yetkilendirme ve işi çalışana teslim etme konusunda yaşanan sıkıntılar çalışan tarafında motivasyon kaybına, yönetici tarafında gerginliğe, yürütülmekte olan işler konusunda da tıkanmalara neden olur.

Hem kurumsal dünya çalışanıyken hem de danışman olduktan sonra bu konuda karşıma çıkan ve değişmeyen senaryo hep aşağıdaki şekilde gelişir:

Çalışan işini yaparken bir karar noktasına gelir ve tıkanır. Yöneticisinden konuyla ilgili onay ister. Yönetici üzerindeki iş yoğunluğundan bunalmış bir halde, her şeyi bana soruyorsunuz, bu iş sizin işiniz bana sormayın, kendiniz karar verin der. Çalışan yöneticiden gelen mesajı alır ve ertesi gün bir önceki gün duyduklarından hareketle benzer bir duruma yönelik karar noktasında kendisi karar verir. Karar vermenin, üzerindeki sorumlulukla uyumlu adım atabilmenin rahatlığı içinde işlerine devam ederken yöneticisinden gelen bir telefonla sarsılır, benim bu karardan niçin haberim olmadı, niçin bana sorulmuyor.

Sorumlulukların net bir şekilde tanımlı olduğu varsayımı ile birlikte bu kaotik durumu anlamaya çalıştığımızda, göze çarpan en belirgin konu, yöneticinin çalışanın kendi bildiği adımlarla ilerlemesi konusunda, yani yetkiyi çalışanına bırakma ve çalışanına güvenme konusunda zorlandığıdır. Yetkiyi çalışana bırakma konusunda rahat olmayan yönetici, belki hataları engelleme çabasıyla, belki kendi bildiği yolun doğruluğuna olan inancıyla belki de yönetsel alışkanlıkları nedeniyle, çalışanın işlerini adım adım kontrol edip her adımda kendi beklentilerini ortaya koyma eğilimindedir. Yetki verilmeyen çalışan ise sorumluluk alanında kalan konularda inisiyatif alamamanın, yaptığı işte kendi fikirlerini kullanamamanın, kendisine güvenilmediğini hissetmenin sıkıntısıyla kendisini yaptığı işin sahibi hissetmekte, yani işini sahiplenmekte zorlanmaya başlar.

Yakın Takip: Mikro Yönetim

Mikro yönetim, yani işleri çok yakından takip etme, çalışana karar verme ve/veya hareket etme alanı açma konusundaki sıkıntı genellikle mükemmeliyetçi yöneticiler veya bir üst yöneticisi mükemmeliyetçi olan, diğer kişiye güven konusunda problem yaşayan ve kendisine benzer şekilde davranılan orta kademe yöneticiler tarafından benimsenen bir davranış ve yönetme alışkanlığıdır.

Mikro yönetime yatkın olan yöneticilerden en çok duyduğumuz şikayet cümleleri şunlara benzerler:

  • Başıma icat çıkarmaya çalışıyorlar, ben bu işi yıllardır yapıyorum, benim dediğim gibi yapılması lazım. Tekerleği yeniden keşfetmenin alemi var mı?
  • Bu iş biraz karışık ona öğretene kadar kendim yaparım daha iyi.
  • Bana sormadan sakın yapmayın.
  • Kendiniz karar verin.
  • Siz hiç inisiyatif almaz mısınız?
  • Bütün işleri ben yapacaksam bu kadar insanı niye işe aldık?
  • Başımı kaşıyacak vaktim yok, rapor yaz, hesap yap, yönetim toplantılarına katıl, adam yönet…

Bir yönetim tarzı gibi görülse de aslında mikro yönetim mikro yöneticinin çok alıştığı, bazen farkında bile olmadan sürdürdüğü, belki de pek memnun olmadığı bir bireysel davranış tarzıdır. İşlerin her alanında bütün kontrolü elinde tutma çabasının beraberinde getirdiği fiziksel ve ruhsal yorgunluk, mikro yöneticilerin stresli ve gergin olmalarının da nedenleri arasında yer alır.

Mikro Yönetilenler

Yöneticilerinin yönetsel davranışları sonucunda sürekli kafası karışan, gelişim alanları kısıtlanmış, karar verme konusunda ciddi sıkıntılar yaşayan, hata yapmaktan ödü kopan mikro yönetilen çalışanlar verimli çalışma, yaratıcılık, çözüm bulma gibi yeteneklerini ortaya koymakta güçlük çekerler. Mikro yönetilenler en az mikro yönetenler kadar stresli ve gergin çalıştıkları için hata yapma olasılıkları ve istifa eğilimleri yüksektir.

X kuşağı yöneticilerde daha çok gözlenen mikro yönetim stili, X kuşağı çalışanları için daha birlikte yaşanabilir bir çalışma stilini ifade ederken, Y ve Z kuşağı çalışanları için dünyayı zindana çeviren bir tarzın karşılığı olarak kabul edilebilir. Y ve Z kuşağından olan çalışanlar yaptıkları işe sahip çıkarak, işine liderlik etme, işiyle ilgili karar verme, yakından takip edilmek yerine kendisine liderlik edildiğini bilme gibi isteklere sahip oldukları için, yöneticileri bile olsa birilerinin kendilerine hiçbir açıklama yapmaksızın bunu böyle yapacaksın demesinden, adım adım takip edilmekten, neden diye sorduklarında ben böyle istediğim için gibi bir cevap almaktan, hata yapmaktan çekinmek zorunda kalmaktan ve sorumluluk alanlarında kalan konularla ilgili karar verme sınırlarının tanımlanmamış olmasından hiç hoşlanmazlar.

Mikrodan Makroya Geçiş

Yöneten ve yönetilen için zorlu bir süreç yaratan mikro yönetim stratejisi günün sonunda şirketin ilerleme ve gelişmesi için de engel oluşturma riski taşır. Kurum içi yönetsel süreçlerde mikro yönetim tarzının hakim olduğu durumlarda, yönetsel davranış tarzını daha makro bir düzleme çekmek ilerleme ve gelişim konusunda destekleyici olur.

Mikrodan makroya geçiş beraberinde parçadan bütüne, bireyden ekibe, hedeften vizyona geçiş konusunda geniş bir yol açar.

Makro yönetim tarzının benimsenmesi sayesinde, parçalar kadar bütünün önemi de dikkate alınmaya başlayacağı için yönetici bütünü gören ve parçaların bütünle ilişkisini takip eden kişiye dönüşecek, çalışanlar da kendi parçalarının bütüne katkısının farkındalığı ile işlerine sahip çıkan kişilere dönüşeceklerdir. Gelişim ve sonuç odağı, hatalardan öğrenme, inisiyatif alma gibi konular daha ön planda tutulmaya başlanacaktır. Asla böyle olmaz, bu iş böyle yapılmaz gibi cümleler, bir deneyelim üzerinde konuşalım gibi cümlelerle yer değiştirecektir. Sorumlulukları ile uyumlu yetkiye sahip çalışanlar kendilerini işlerinin sahibi olarak hissederek, daha istekli, daha yaratıcı, daha cesaretli olacak, daha fazla ve yerinde inisiyatif alarak çalışmalarını sürdüreceklerdir.

Bu tarzda takım yöneten liderler gelecek odaklı düşünmeye, hayal kurmaya, yapılan işin genel çerçevesini doğru çizmeye ve mevcut işleri geliştirmeye, ekip içi ilişkilerin yolunda gitmesini desteklemeye daha fazla zaman bulacakları için detaylarla uğraşmak yerine gerçek liderlik özelliklerini de görünür hale getirmeyi başaracaklardır.

Aslında sadece bir davranış alışkanlığı olan mikro yönetim makro yönetimle yer değiştirmeye başladığında hem ekip çalışanları hem de ekip yöneticileri içinde bulundukları kurumdaki varlık nedenlerini ortaya koyabilir hale geleceklerdir.

Sonuç Olarak

Hem yöneten hem de çalışan için zorlayıcı bir çalışma düzeni yaratan mikro yönetimin hızlı teşhisi ve çabuk tedavisi verimli, yaratıcı ve keyifli bir çalışma düzenine geçişi sağlamakta büyük önem taşır. Şirket yönetim stratejisinin mikro yönetimi fark edecek şekilde yapılandırılmış olması makro yönetim bakışının yerleşmesi konusunda destekleyici olacaktır. Ancak her durumda yöneticinin kendisine dışardan bakarak kendi yönetme alışkanlığını fark etmeye çalışması, bu konuda ekip arkadaşlarının ne düşündüğünden haberdar olması ve kendi tarzını uygun şekilde biçimlendirmesi atılacak ilk adım olmalıdır.

Hedeflerin Bir Adım Ötesi…

Yeni bir yıla daha başladık. İnsanın kendisini takip için yarattığı önemli döngülerden bir tanesi gibi gelir bana yıllar. Anlam yükleriz her yeni yıla. Yılın sonu gelir, geçen yıla bir bakalım, muhasebesini yapalım isteriz, hemen ardından, yeni gelen yıla dair hedefler koymaya başlarız. Üstelik bu muhasebeleştirme, hedefleme işlemleri sadece bireysel boyutta da kalmaz. Şirketler de dev insanlar oldukları için, geçmiş yılı değerlendirip, gelecek yılın hedeflerini tasarlama çalışmalarına başlarlar. Bu çalışmalar hem şirket bütünü için yürütülür, hem de çalışanlarla.

 

Nedendir bilinmez, değerlendirmeler yapılır, hedefler yazılır, ama bir bakılır ki, hedefler pek de bir ilerleme kaydettirmeyecek gibi dururlar durdukları yerde. Hedef bulun dene çalışanlardan sesler yükselmeye başlar, ben sürekli aynı işi yapıyorum zaten, ne hedefi bulayım her sene, her sene. Onları yönetenlerin işi daha da zor, kendi hedefleri için uğraşırken, bir de ekibe hedef koymaları beklenir durur.

Aman akıllı hedefler koyalım denir, tam ifade edelim, ulaşılabilir, ölçülebilir ve gerçekçi olsunlar. Ne zamana kadar tamamlayacaksak, onu da mutlaka yazalım içine. Ara ara da gözden geçirelim ki, gözümüzden kaçmasınlar. Yani sözün özü, çalışanlar, yöneticiler hedefler için uğraşır dururlar.  Bu kadar uğraşa değer mi peki?

Bazen hiç değmez. O uzun uzun üzerinde çalışılan hedeflere ya ulaşamaz çalışanlar, yöneticiler, şirketler, ya da ulaştıkları hedefler yerinde sayan durumların karşılığı olarak kaydedilir değerlendirme hanelerine. Oldu mu şimdi, hedef dediğimiz şey “aynı” olur mu hiç? Esnetmeden, ilerletmeden, yerinde saydıran şeye hedef demek doğru mu sizce?

Biliyor musunuz, bazen de gerçekten o kadar uğraşa değer. Neden mi, çünkü bazıları hedefleri sadece hedef olarak bırakmazlar da ondan. Onlar için hedefler, şirketi, ekibi, bireyi gideceği yere doğru ilerleten birer adım taşıdır da ondan. O hedeflerin bir adım, bir kaç adım ötesi vardır hepsinin bildiği. O hedeflerin ötesinde bir yerlerde, bir hayali vardır şirketin, ekibin, bireyin. İnandıkları hedefler de, onları yolun ilerisindeki o hayale taşımak üzere yazılmışlardır. Üstelik herkes, hedefin gerçekleşmesinin, hayalin içinde neye yardım edeceğinin farkındadır ve yazılan hedeflerin hayali nasıl da renklendireceğini tereddütsüz çok iyi bilir. Yani hedefler öyle boşlukta tek başına salınan, mevcudu koruyan, yazalım diye yazılan cümleler değildir. Her bir hedef, teker teker ve görünmez bir iple, bir gelecek hayaline bağlıdır. Her bir hedef, “Bu hedefi yerine getirerek, şu hayale ulaşmayı planlıyoruz.” cümlesini tamamlar. Ve her bir hedef, esneten, yenileyen, geliştiren parçalarla yazılmıştır.

Tam da yeni yıl için hedef koyarken, aklımdakileri hızlıca paylaşmak istedim.

Sevgili hedef koyucular, yani siz, ben, yönetici, lider, şirket sahibi, çalışan, her kim olursanız olun. Sadece hedef koymayın, hedefin bir adım ötesinin de olduğunu hatırlayarak, hayali de çiziktiriverin önce zihinlerinize, sonra kağıtlarınıza. Hemen arkasından da o hayale giden yolun taşlarının her birini hedeflerle döşeyin üşenmeden.

Mutlu yıllar…

Vaktiniz var mı?

Yüzyılların konusu olan liderlik ve yöneticilik kavramları her zaman gündemimde oldu. Lider olmak, yönetici olmak, lider doğmak, liderlik yapmak filan derken, sıklıkla bu konuları konuşurken, dinlerken, araştırırken buldum kendimi.

Bütün bunların arasında gezerken zihnimde oluşan bir soruya takıldım kaldım. Liderlik ve yöneticilik bir bütünün iki parçasıyken, yöneticilik yapmak üzere oldukça sağlam zaman harcanırken, liderlik yapmaya ne kadar zaman ayırılabiliyor acaba?

Kendi kurumsal çalışma yaşamıma, sonra da danışmanlıkla, koçlukla dışarıdan katkı sağlamaya çalıştığım başkalarının çalışma yaşamlarına dikkatle baktığımda şunu fark ediyorum: Lider ve yönetici zaman zaman birbirinin yerine kullanılan ve sanki biraz da birbirine karışmış kavramlar olmaya devam ediyor. Karışmakla kalmıyor, bazen de aynı amaca hizmet ederken bulabiliyorlar kendilerini: yapılan işi en iyi şekilde anlamak ve yönetmek. Temelindeki bana göre en güçlü neden de yönetici seçimlerinin işin ustası ve uzmanları arasından yapılıyor olması.

Kabul, pek fena bir durum değil ama sanki bir şeyler eksik içinde.

Tamam işi en iyi şekilde anlayalım, yönetelim ama o işe dair hayalleri ne zaman kuralım? O işin en değerli parçası olan insanları nasıl işin parçası olarak tutacağımızı ve bizim inandığımız hayallere inanmalarını nasıl sağlayacağımızı ne zaman düşünelim? İşlerin yapılış şekilleri ile ilgili, iletişimle ilgili, takım içi ilişki yönetimi ile ilgili, toplantıların etkin olmasını sağlamakla ilgili, işleyişteki yapının etkin olup olmadığı ile ilgili ne zaman çalışalım? Çalışanların gözünden işleri anlamak için onlarla oturup sadece onlarla ilgili konuşmayı ne zaman yapalım? Çok sağlam dışarıdan bakma sorusu olan “Burada neler oluyor?” sorusunu ne zaman sorup, ne zaman düşünüp cevap verelim?

Liderlik yapmak, en az işi geliştirmek, yeni pazarlar yaratmak, karlılığı artırmak için harcanan çaba kadar nasıl lider olmalı ve nasıl liderlik yapmalı konularında çaba ister. Liderlik yapmak, sorumlu olduğu alanın dışına çıkıp, bütünü görererek liderlik stratejisinin oluşturulmasını ister. Liderlik yapmak, sadece işin nasıl yapılacağını anlatan bir rol tanımı değil, nasıl liderlik yapılmasının beklendiğini de anlatan bir rol tanımı ile çalışılmasını ister, sadece işin uzmanı ve ustası olmanın yeterli olmayacağını, farklı bir şeylerin de olması için emek harcanmasının gerektiğinin anlaşılmasını ister. Tüm bunlar için ne ister? Düşünmek, çalışmak, uygulamak için vakit ister.

O halde tüm lider ve yöneticilere sormak lazım, lider olmaya gönüllüsünüz ancak, liderlik yapmaya vakit ayırmaya ne kadar gönüllüsünüz?

Mutlu haftalar..

Benim Atatürküm

Atam sen daha ölmedin

Toprağa gömülmedin

Bil bakalım neredesin

Benim küçücük kalbimdesin

İlk ezberlediğim şiirdi. Daha henüz 5 yaşında filandım galiba. Nasıl gururla ve bağırarak söylerdim her bir dizeyi. Bir de kendimce ellerimle güçlendirmeye çalışırdım şiirin anlamını. En son dizeye geldiğimde benim küçücük kalbimdesin derken sesimi biraz küçültür, ellerimi kalbimin üzerinde birleştirirdim. Çocuk halimle duyguyla dolar taşardım.

Önceleri annemin, babamın, anneannemin, babaannemin, dedelerimin hayranlıkla söz ettikleri bir amcaydı benim için Atatürk. Ölmenin de ne demek olduğunu çok iyi anlamamış olduğum için, tek bildiğim o anda etrafta olmadığıydı.

Okula başladıktan sonra bayramlar, 10 Kasım’lar daha fazla anlam kazanmaya başladı, daha bir anlar oldum Atatürk kimmiş, neden Türklerin Atası demişler ona, sadece ne zaman doğmuş, ne zaman ölmüş bilmenin ötesinde, bizler için neler yapmış anlamaya başladım. Çocukluk şiirimin son dizesi daha da güçlü bir anlam kazanmaya başladı zihnimde. Hala ölmüş olmanın ne demek olduğunu pek anlamıyordum ne yazık ki. Sorup dururdum kendime acaba Anıtkabir’deki taşın neresinde Atatürk?

Her insan gibi ben de büyümeye devam ettim. Artık biraz daha iyi anlıyordum Atamı, onun bize miras bıraktığı değerleri, o günlerde görüp, bugünlere emanet ettiği önemli şeyleri.

Derken bayağı büyüdüm, şimdiki halime geldim. Baştaki şiiri ilk okuduğum zamanlarda anneannemin olduğu yaşlara eriştim. O zamanlar anneanne yaşı olan yaşın bana hala genç göründüğü ve hissettirdiği yaşlardayım artık. Şimdi o şiirin her bir dizesi daha bir anlamlı benim için. Her geçen gün yeni ve farklı bir şekilde anlıyorum Atatürk’ü. Atam yaşamımın farklı taraflarına ışık saçıyor her geçen yıl.

Mesela son yıllarda kurumsal çalışmalarıma ışık saçtı sevgili Atatürk. Örnek yaptım Kurtuluş Savaşı’nı şirket yöneticilerine. Dedim ki bir yola çıkıyorsanız, dört tane şeye ihtiyaç duyarsınız, net bir gelecek hayali, doğru yönetim stratejileri, iyi yapılandırılmış iletişim yöntemleri ve o hayale inanan insanlar. Bunlar varsa kim tutar sizi. Hemen ardından bazı sorular geldi. Bu kaynaklarla mı, bu insanlarla mı, paramız yok, insanlarımız yeterince bilgili değil. Cevaplarım hazırdı, dedim bakın Kurtuluş Savaşı’na, kaynak var mıydı, insanlar yeterince yetkin ve eğitimli miydi? Ama ne vardı, bir hayal vardı, o hayale gidecek strateji belliydi, iletişim vardı ve en önemlisi liderin inandığı hayale inanan bir millet vardı. O zaman kaynakmış, eksikmiş, pek de anlam ifade etmedi bizim ülkemiz için, savaş bizim oldu.

Bugün yeni bir 10 Kasım’da şöyle demek istedim: Bilmeliyiz ki Atatürk’ü anladım bitti demek mümkün değil. O bugünden neredeyse 80 yıl önce bu dünyadan ayrılmış olsa da, aslında bugün ve geleceğe ışık olacak bir lider olmaya devam edecek. İşte o yüzden biz de onu yaşadıkça, yeni yıllar, yeni yaşlar kazandıkça daha iyi anlamaya devam edeceğiz. Onun ışığının daha yüzlerce yıl pek çok yaşam alanına aydınlık yaratacağına yürekten inanıyorum.

Benim için Atatürkçülük 7’den 70’e uzanan bir yaşam tarzı, bir hayata bakış felsefesi. Tek yapmamız gereken onu her içine girdiğimiz dönemin şartları ile tekrar tekrar inceleyip anlamak ve sonra da içinden çıkan öğretileri hayata ve bugüne uyarlamak.

Atam, yaşamımıza dokunduğun, bize bu ülkeyi bu şekliyle bıraktığın, öngörü nedir, millet sevgisi nedir, insan olmak nedir, barış ne demektir öğrettiğin için çok teşekkür ederim. Bu yaşamda var olduğum sürece, senden öğrendiklerimi ve senden öğrendiklerimin içinden her geçen gün yeniden ve daha fazla anladıklarımı düşünce biçimime, davranışlarıma ve ürettiklerime daha fazla katarak kendimle, ailemlle, çocuklarıma, arkadaşlarımla, çalışma yaşamımda işbirliği yaptığım dostlarımla paylaşmaya devam edeceğim.

Atam bil bakalım neredesin, sen her zaman benim zihnimde ve kalbimdesin.

Yeni Nesil Liderlik – Liderlik Yapmaktan Lider Olmaya

Eskiden liderler çay içerdi de, şimdi kahve mi içiyorlar? Ya da eskiden farklı koltuklarda otururken, şimdi yeni koltukları mı oldu? Eskiden başka bir dil konuşuyorlardı da, şimdi farklı bir dil mi konuştukları? Şimdi fazladan elleri, kolları mı var? Aslına bakarsanız dışardan bakıldığında hiç de öyle göze görünür bir fark yok, peki o zaman yeni nesil, eski nesil ne demek? Ne değişiyor liderlik nesilleri arasında?

Geleneksel ve yeni nesil liderlik arasında çok temel bir fark olduğunu gözlemliyorum, o da liderlik yapmaktan lider olmaya geçişin yarattığı fark. Geleneksel liderlik, belli bir alanda, belli bir gruba, belli bir konuda iyi liderlik yapmayı tariflerken, yeni nesil liderlik “lider olmayı” esas alan bir bakış açısını içeriyor. En kritik nokta da şu galiba: Yeni nesil liderlik kavramı sadece bir kurumda yöneticilik yapan veya yönetici seçilme potansiyeli yüksek insanlara seslenmiyor, yeni nesil liderliğin kapsama alanı çocuklardan başlayıp, yaşamda nefes almakta olan herkese uzanıyor. Yeni nesil liderlik kavramı, lider olmayı bir tür bireysel yaşam felsefesi haline getiriyor.

Yeni nesil liderlik, geleneksel liderliğin özü olan “nasıl liderlik yapılır” kavramından, “nasıl lider olunur” kavramına geçişi kolaylaştıracak bir takım çok değeli insan özelliklerinden söz ediyor.  Öyle özellikler ki bunlar, aslında insanın içinde olan, ama yakalayıp çıkarmadıkça varlığını bile unutabildiği özellikler.

Bakın bence yeni nesil lider olmayı destekleyen bu özelliklerden bazıları neler:

  • Analiz edip sonuca giderken, karar verirken mutlaka içindeki hissi de fark etmek, ya da o hissin sahibi olan zihindeki “bilge sese kulak vermek
  • Liderlik için çaba elbette son derece önemli, çünkü çaba bir anlamda kararlılık demek, ama bazı şeyler olmuyorsa, belli bir noktadan sonra “kabul” ve peki şimdi nereye ve nasıl gidelim sorularının cevaplanabilir olması da en az çaba kadar önemli
  • Detaylı düşünmek, zihinde gelecek tasarlamak kesinlikle önemli liderlik meziyetleri, ama bu noktadaki farkındalık da bir o kadar önemli. İş planları, bireysel analizler yaparken, zihin tasarımlarının, “zihin tasarımları” olduğunun, % 100 gerçek olmadığının farkında olmak, bunların gerçek durumu anlamayı bozmasına izin vermemek
  • Bir şeyleri öngörüp kaçınmak elbette önemli, ama genel tavrın kaçınma değil, istenen sonuca “yaklaşma adımları” içermesini sağlamak, yani başımıza şunlar şunlar gelmesin diye böyle yapalım değil, şunları gerçekleştirmek için böyle yapalım durumu.
  • Geçmişin analizi ve geleceğin tasarlanması arasında gidip gelirken, şimdiyi, yani bugünü yani akışı kaçırmadığından emin olmak, çünkü en güçlü yaratımlar “şimdi farkındalığı” ile çıkıyor ortaya
  • Kararlı olmayı katı olmakla birleştirmeden, “esnekliği” liderlik becerilerinin en temeline yerleştirmek
  • Liderlik denen şeyin tek kişilik bir şey olmadığını iyi anlamak. Lider olmanın hem kişinin kendisi ile olan ilişkilerini yönetirken, hem de ekibi ile ilişkilerini yönetirken “doğru anlama” konusunda en önemli destekçisi olacağının farkında olmak
  • Kendini, ekibi, kaynakları, zamanı tüketmek yerine, bunların hepsini en iyi şekilde “beslemek”, bunu yaparken telaş ve hız arasındaki farkı farkında olmak
  • İçindeki duyguların farkında olmak, o duyguların en temelinde “sevgi” olduğundan emin olmak

Temel liderlik becerileri ile yukarıdaki özellikleri doğru harmanlayan bireyler, hangi yaşta olurlarsa olsunlar çevrelerindeki insanların dikkatini çeken, daha fazla sevilen, daha mutlu, daha başarılı ve verimli bireyler haline geliyorlar.

Sonuç olarak, yeni nesil liderlik yeni bir icat değil, sadece güçlü insan özellikleri ve farkındalıkları ile donatılmış liderlik sanatının ta kendisi.

Bu hafta biraz lider olma konusunda kafa yoracak olsanız ve kendinize ve çevrenizdekilere dışarıdan bakarak değerlendirseniz, lider olma ve liderlik yapma ile ilgili neler fark edersiniz? Yeni nesil liderliğe geçişi kolaylaştıran özellikleri daha fazla yaşamınızın parçası haline getirmekle ilgili neler söylersiniz? Belki bu özelliklere sizin de eklemek istedikleriniz olur, ne dersiniz?