Kendimizle Yaşamak

Mar18

Harekete geçmek, guneskarar vermek, ne istediğini bilmek, yürümek, gülümseyerek, mutluluğu fark ederek, ileriye bakarak yürümek yaşam yolculuğumuzda… Kimi zaman zor, kimi zaman imkansız ama belki de kolay. Zor çünkü engelleri görüyoruz, zor çünkü ne istemediğimizi biliyoruz, zor çünkü belirsiz. Ama belki de kolay, çünkü en derinde biliyoruz ne istediğimizi, üzeri dolsa da istemediklerimizle, kararsızlıklarla, söylenenlerle, kaygılarla, en derinde biliyoruz ne olsa iyi olur bizim için. O halde çözüm nerede? Çözüm kendimizle tanışmakta, kendimizle vakit geçirmekte, kendimizi dinlemekte, kendimizi anlamakta, düşünmekte, hayal kurmakta, plan yapmakta, harekete geçmekte, risk almakta, cesaretle ve kararlılıkla devam etmekte. Çözüm zaman zaman soru sormakta kendimize. Açık yürekli ve cesur sorular, sadece cevabını bildiğimiz sorular değil, aynı zamanda bizi yolda tutacak, devinimi koruyacak, tam da istediğimize ulaştıracak yol açıcı, düşündürücü, güçlü sorular. Cevapları zor da olsa, bizi yoracak da olsa sormak o soruları. Ama cevapsız da bırakmamak, birer birer cevaplamak sorularımızı, ardından da cevapları kullanarak yürümeye devam etmek. Aslında kendimizle ortaklık kurmak, kendimizle birlikte olmak, kendimizin ve istediklerimizin farkında olmak, istemediklerimizi bildiğimiz kadar, istediklerimizi de bilmek. En önemlisi de fark etmek: hayat aslında bizim, hayat aslında kendimizle güzel, kendimiz olmazsak, kendimiz mutlu değilsek, kendimiz istediklerimizi fark edip, onlara ulaşmak için çaba göstermiyorsak, ulaştıklarımızı, mutluluklarımızı, sahip olduklarımızı fark edemiyorsak, işte o zaman hayat anlamsız, işte o zaman hayat tek düze, işte o zaman hayat sıkıcı, işte o zaman hayat zor, belki de o zaman yaşadığımız hayat bizim değil, başkalarının hayatı.

Yarın güne şu cümleyle başlamaya ne dersiniz, “Bugün bundan sonraki hayatımın ilk ve en güzel günü”. Ardından ne dersiniz kendinize sormaya “Bugün benim için neler olmalı, kendim için neler yapmalıyım, sevdiklerim için neler yapmalıyım, hayatım için neler yapmalıyım, gece yattığımda neler yapmış olmak beni mutlu eder?” Ve var mısınız gün tamamlanıp yatmaya hazır olduğunuzda, yaşadığınız günün içinden sizin için anlamı olan, keyif veren, içinizi ısıtan, birkaç güzel şeyi bulup çıkarmaya, belki de bulup çıkardıklarınızı küçücük bir başucu defterine yazmaya? Sakın yanlış anlamayın büyük şeyler aramanıza gerek yok, içinizi ısıtan güneşin farkındalığı bile güzel şeylerden biri olabilir isterseniz. Ve yine var mısınız ertesi sabah uyandığınızda o farkındalıkla uyanmaya, küçücük bir göz atmaya başucu defterine, nefes alıyorsam varım diyerek gelen günü karşılamaya?

Çalışan Memnuniyetini İzler ve Ölçerken Dikkat Edilecek 5 Önemli Nokta

Mar11

Çalışan görüş alma anketi ile bundan 20 yıl önce ilk defa karşılaştığımda, bu tür çalışmalar çok da yaygın değildi, sonra yavaş yavaş genel pratiğe alınmaya başlandı. Genel pratiğe alınması çok önemli çünkü bu anketler başka türlü ölçmemizin çok güç olacağı “algı”yı ölçüyorlar ve “algı” da aslında gerçekliğin ta kendisi, algı insanların gözleri ile gördüklerinin, yaşadıklarınn beyinlerindeki farkındalığı, yani onların gerçekliği, dolayısıyla yapılanlar her ne olursa olsun, asıl gerçeklik algılarda gizli. O halde çalışan bağlılığını ve memnuniyetini ölçen anketler yapmak çalışanların gerçekliğini görmek, ölçmek ve izlemek adına çok değerli ve önemli, yalnız aşağıdaki noktaların da göz önünde tutulması şartıyla:

  1. Hepimiz biliyoruz ki, çalışanlar kurumun en değerli kaynakları, çalışanlar kurumların ön yüzü ve ne kadar kuruma bağlılarsa, çalıştıkları kurumdan ne kadar mutlularsa, kurumun yüzü de o kadar gülen bir yüz olacaktır. İşte bu nedenle çalışan bağlılığı ve memnuniyeti kurumların en üst ekibi tarafından sahiplenilen, çok yakından izlenen ve gerektiğinde önlemler alınan stratejik süreçler arasında olmalıdır. Yani bu alanda üst yönetimin sahiplenmesi ve sorumluluk alması ve uygun şekilde eylem adımları atması çok ama çok önemli.
  2. Anket sonuçları bir tür check up yani genel kontrol sonrası tahlil raporu aslında, işler nasıl gidiyor bir bakmak için çok iyi bir fırsat.  Fırsat ama nasıl ki fırsatlar kaçırılabilen türden şeylerse, işte bu da aynen öyle. Eğer sadece tahlil raporunu alır, tedavisi nedir diye araştırmazsak nasıl ki hastalık hızla ilerlerse, burada da durum aynı, eğer ölçümleri yapıp, sonuçta sıkıntılı alanlar çıkar da onları yok sayarsak, hastalık belki de daha hızlı ilerlemeye başlayabilir ve ölümcül sonuçlar doğurabilir.
  3. İster çalışan bağlılığı anketi olsun, ister çalışan görüş alma anketi, ya da çalışan memnuniyet anketi, hepsi çok benzer alanlarda ölçümler yapıyorlar. Kurumsal memnuniyeti bir takım alanlarda “hiç katılmıyorum”dan “tamamıyla katılıyorum”a doğru giden 3’lü veya  5’li ölçme skalasında ölçüyorlar.  Hangi alanlar: kurumsal vizyon farkındalığı, kurumsal aidiyet, yönetim algısı, kurum içi iletişim, performans ve kariyer yönetimi sistemleri ile ilgili algı, ödüllendirme ve maaşlar konusundaki algı, çalışma ortamı ve koşulları konusundaki algı. Bu yapılan ölçümlerin değerli hale gelmesini sağlayacak en önemli nokta anketi kurumsal gelenek haline getirmek ve 18 – 24 ayda bir tekrarlayarak, başka türlü anlaması ve ölçmesi çok zor olan algıyı tutarlı ölçülebilir hale getirmek, yani kurumsal sağlık durumunu düzenli olarak gözden geçirmek.
  4. 5’li ölçme skalası ölçülebilirliği sağlarken, çalışan fikirlerini sormamak çok büyük kayıp olabilir, o yüzden her bir soruya bir yorum ve görüş alanı açmak, standart soruların sonuna birkaç tane açık uçlu soru ile fikir sormak anketi derlenen görüş ve bilgi bakımından daha da zengin hale getirebilir.
  5. Nasıl ki anketleri çalışanlara duyururken son derece açık yüreklilikle cevaplamaları istenip, gelen cevapların gizliliğinin kesinlikle korunacağı taahhüt ediliyorsa, anketler tamamlanıp değerlendirme sonuçları ortaya çıktığında, sonuçların üzerinde çalışıp, aynı açık yüreklilikle sonuçları ekiplerle paylaşmak, fikirlerini almak ve yönetsel veya ortaklaşa çalışarak eylem adımları belirlemek ve uygulamak da en önemli taahhütlerinden olmalı bu çalışmaların. Yani aslında tüm sistemde yer alması çok kritik olan sürece ve sonuca güven, burada da tüm varlığıyla varolmalı.

Koçluk Yaklaşımının Kuruma Sağlayacağı 15 Fayda

Mar3

Koçluk yaklaşımının kurumlar tarafından iç süreçlerde bir yönetim felsefesi olarak kullanılmaya başlanması insan yönetiminin giderek daha anlamlı hale geldiği 21 yüzyılın kaçınılmazı olacak diye düşünüyorum. Neden mi? İşte bana göre nedenlerden bazıları:

  1. Kurum içinde hedeflerin net olarak tanımlanması (spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, mantıklı tanımlanmış, zaman boyutu içeren) ve hedefler tanımlanırken, sürece bu hedeflere ulaşmada destek olacak tüm ekibin katılımının ve fikir paylaşımının sağlanması,
  2. Şirket işleyişine ve süreçlere çalışan katılımının artması sonrası, çalışan bağlılığı ve çalışan motivasyonunun artması
  3. Yapılan bireysel işlerin ve belirlenen bireysel hedeflerin şirketin genel hedefleri ve vizyonu ile ilişkisinin doğru tanımlanması ve işte “anlam” tanımlamalarının yapılmaya başlanması
  4. İlk üç madde sayesinde çalışanların yapacakları işi ve üstlenecekleri sorumlulukları daha fazla sahiplenmelerinin sağlanması
  5. Çalışanların kuruma yönelik kullandıkları dilin üçüncü tekil şahıstan yavaş yavaş uzaklaşarak birinci çoğul şahsa geçmeye başlaması (Örneğin: Şirkette alınan kararlar yerine bizim şirkette alınan kararlar, bölümde şöyle bir uygulama başlattılar yerine, bizim bölümde şöyle bir uygulama başlattık) ve sahiplenme duygusunun çoğalması
  6. Kurumsal değerlerin yürütülen ortak çalışmalarla birlikte tanımlanması ve yönetim de dahil olmak üzere tüm çalışanlar tarafından davranışa dönüştürülmesi
  7. Bir kurumun başarısı ve ilerlemesi için olmazsa olmaz olan “güven”in pekişmesi ve güçlenmesi
  8. Yaratıcılık ve yenilikçilik potansiyelinin açığa çıkarılması
  9. Değişime direncin büyük ölçüde kaybolması
  10. Kurumda var olan sistemlerin kurumdaki anlamının tüm yöneticiler ve çalışanlar tarafından anlaşılması sonucunda sistemlerle ilgili uygulamaların tam da gerektiği gibi yürütülüyor olması
  11. Çok konuşan ve az dinleyenler kültürünün yerini çok iyi dinleyen ve gerektiği kadar konuşanlar kültürünün alması
  12. Organizasyonel hiyerarşinin doğru anlaşılması ve yetişkin – yetişkin iletişiminin farkındalıkla sürdürülmesi
  13. Geçmişte yaşanmış olan hata ve problemlerin tekrarlamaması için onlardan sadece gerekli derslerin alınması ve sorgulama ve suçlu arama kültürünün yok olması, kısaca hata değil çözüm odaklı, geçmiş değil gelecek odaklı bir yaklaşımın kurum kültürü haline gelmesi
  14. Çatışma kültürünün yerini uzlaşma kültürünün alması, bu çerçevede kurum içinde kullanılan dilin ve seçilen kelimelerin kişiliklere değil duruma, zamana, olaya yönelik hale gelmesi
  15. Bireysel ve kurumsal farkındalığın artması

Her Çocuk Özeldir

Mar2

cocuklarBir arkadaşım önerdi, bir film izledim. 2007 yılında çevrilmiş bir Hint filmi, Her Çocuk Özeldir – Like Stars on Earth. Film önermem genelde, çünkü zevkleri farklıdır herkesin, ama bunu önermek istiyorum, özellikle anne babalara ve eğitimcilere.

Film 8 yaşında bir çocuğun etrafında geçiyor. Klasik eğitim sisteminin başarıyı alınan notla eşleştirdiği bir okul sisteminde farklı bir çocuğun aptal olarak ayrıştırılmasını, ailesi tarafından saygısız, tembel bir çocuk olarak cezalandırılmasını anlatıyor film. Çocukların tek tip bir sistemde eğitilmeye çalışıldığı, öğretmenlerin ve ailelerin nasıl da bu sistemin parçaları halini aldıkları traji komik bir şekilde gözler önüne seriliyor. Tek tip olamayan “farklı” çocuklar sistemin dışına itilmeye çalışılıyor, öğrenemez diye etiketleniyorlar. Bunlar olduğunda filmdeki küçük çocuğun gözlerindeki o ifade, duruşu, davranışları ve ardında da kendini dış dünyaya tümüyle kapatması ve hatta konuşmayı bile kesmesi o kadar etkiledi ki beni. Tam da o sırada bir öğretmenin kalıpların dışına çıkan tavrı, farklılıklarını farkederek çocuklarla ilgilenmesi, filmin kahramanı olan çocuğun resim yeteneğini ortaya çıkararak, bu güçlü yanından aldığı ivmeyle derslerinde de yol almasını sağlaması, bir kişinin bir dünyayı, hatta birden çok dünyayı nasıl da değiştirebileceğini fark ettirdi bana.

Hem bir anne olarak, hem de “insan”la çalışan bir kişi olarak izledim filmi, çok notlar aldım kendi adıma. Çocukları yarattığımız tek tip başarı tanımının içine kapatmanın yanlışlığını bir kez daha fark ettim. Hayatı beş seçeneğe sığdıran sınav sistemleri ile onların yaratıcılığını nasıl da öldürdüğümüzü de bir kez daha düşündüm. Oysa çocuklara soru sormak lazım bol bol, hayal kurdurmak lazım, bir şeyleri ezberletmeye çalışmak yerine, düşündürmek lazım onları, her birinin farklı olduğunu bilerek tek tip elbiseler giydirmeye çalışmamak lazım, başarının tanımını gözden geçirmek lazım, çocukları birbirleriyle yarıştırmaktan vazgeçmek lazım. Çocukların sol beyinleri kadar sağ beyinlerini de geliştirmeye ihtiyaç olduğunu her zaman hatırlayarak, resim, müzik, spor faaliyetlerini çok önemsemek lazım. Her şeyden önce çocukları “dinlemek” lazım, duymak değil söylediğim, DİNLEMEK. Tanımak lazım onları. Bizim mutlu olacağımız şeyleri yapmaları için zorlamak yerine, onları mutlu eden şeyleri bulmalarına yardımcı olmak lazım, bulduklarında da hedeflerini mutlu olacakları alanlarda oluşturmaları konusunda desteklemek lazım. Sık sık hatırlamak lazım: Anne baba olmak çocuklara “sahip olmak” demek değil, onları koşulsuzca sevmek ve bunu fark ettirmek, onların yanında olmak ve onları kendi yollarında desteklemek demek.

Hepimiz biliyoruz, ama bazen unutuyoruz, çocuklar bizim geleceğimiz, ama “biz” değiller, onlar farklılar. Onların farklılıklarını fark edelim, tek tip giysilere sokmaya çalışmayalım, biz yetişkinler onlar için yarattığımız başarı tanımlarımızı gözden geçirelim, hatta birlikte tanımlayalım başarıyı çocuklarımızla, ne dersiniz?

Koçluk Yaklaşımı ile Yönetim Neden Önemli

Şub28

Bir kurumun yönetim felsefesinden bahsederken aslında söylenmek istenen o kurumdaki yönetim yaklaşımı, tercih edilen yönetici profili ve yöneticilerin üstlendiği “yönetsel” sorumlulukların neler olduğu ve işin nasıl idare edildiği gibi derin konulardır. İşte benim sorum da bu noktada ortaya çıkıyor; koçluk bakış açısının kurumsal yönetim stratejilerinin içine yerleştirilmesi neden önemlidir?

Bu sorunun cevabı üzerinde düşünmeye başladığımda benim aklıma hemen “yöneticilerin sorumluluk alanlarına” bakma fikri geliyor. Yöneticinin genel sorumluluk alanları, kuruma ait ilke ve prensipleri örnek olarak yaşatma, hedef koyma ve planlama, organizasyon, çalışanların seçilmesi ve uygun işlerde görevlendirilmesi, çalışanların ve yapılan işin yönetimi ve iş performansının değerlendirmesi olarak sıralanıveriyor. Peki yöneticilerin bu sorumlulukları yerine getirmeleri sırasında neler yaşanabiliyor? İnsanları yönetmenin ve yönlendirmenin zor geldiği durumlarda, kişisel egoların devreye girdiği durumlarda, zaman baskısının veya daha üst yönetsel baskının varlığında veya kendi bildiği işi “kendi yöntemiyle” yapmanın kolay ve daha hızlı geldiği durumlarda, biraz da mükemmeliyetçi bakış açısıyla bakarak yöneticilerin zamanlarının büyük kısmını teknik anlamda işin kendisini yapmaya ayırdıklarını ya da kendi yöntemlerini birebir çalışanlarına dikte ettirip, çalışanların insiyatif almasına izin vermediklerini duyuyoruz. İlginçtir, bir anlamda etkinlik kaybı ve delegasyon sorunu olarak tanımlanabilecek bu duruma karşın işler büyük ölçüde yürütülüyor, hatta hedeflenen kar ve büyüme oranları bile zaman zaman yakalanabiliyor. Peki kurum ne kaybediyor? Olası en ciddi kayıp kurumun içinde bulunan potansiyel gücün, artı bir durumların ortaya çıkarılması konusunda yaşanıyor, bunun yanı sıra, çalışanlarda aidiyet duygusu, keyifle çalışma, yaratıcı olma ve bağlanma duygusu ortaya çıkmayabiliyor. İşte tam da bu noktada koçluk bakış açısının sisteme entegrasyonu, yöneticilerin sahip oldukları donanıma koçluk bakış açısı ile yönetme tekniklerinin ilave edilmesi ve yöneticiler tarafından bu tekniklerin kullanılmaya başlanması, kurum içinde var olan potansiyeli hızla harekete geçirmek konusunda iyi bir itici güç yerine geçiyor.

Koçluk yaklaşımının yönetsel stratejilerin içinde yer alan kurumlarda yöneticiler, sonuç odaklılığı, sorun değil çözüm odaklı olmayı, bugünden geleceğe gerçekçi hedeflerle bakmayı, belirlenen hedeflere ulaşmayı kolaylaştıracak yapılandırılmış yöntemleri uygulamayı ve güçlü açık uçlu soruları etkin bir şekilde kullanarak çalışanlarının en derin ve etkili düşünme sürecini deneyimlemelerini ve farklı bakış açılarından bakmalarını sağlayarak, kendilerinin ve ekiplerinde yer alan kişilerin güçlü yanlarını daha fazla ortaya çıkaracak ve daha istekli ve verimli çalışmaların yürütülmesine de destek olacaklardır. Bu bakış açısı ile yapılan çalışmalar başarıyı aynı anda hem süreçte, hem de sonuçta izleyebilen çalışmalar olacaktır. Hata giderme yöntemleri farklılaşacak, hata kimde arayışı yerine, ne istiyorduk, ne yaşadık, bu durumun tekrar yaşanmaması için izlememiz gereken yol nedir ve biz buradan neler öğrendik şeklinde olacaktır. Çalışanlar kendilerine verilen kurumsal değer ve önemi fark ederek, çalışmalarını tüm güçlü yönlerini ortaya koyarak sürdüreceklerdir. Yaratıcılık, değişim, dönüşüm ve farklılaşma için uygun zemin hazırlanmış olacaktır. Kurum içi güven daha güçlenecek, sahiplenen ve sorumluluk alan çalışan profili giderek daha fazla görülmeye başlanacaktır, çünkü koçluk bakış açısı ile yönetim yaklaşımı kişilere ilgili konularda direksiyonun onların elinde olduğunu sıklıkla hatırlatan ve direksiyonu uygun şekilde çalışanlara bırakmayı da hedefleyen bir süreç olacaktır.

Koçluk bakış açısını ve düşünme biçimini benimsemiş kurumlar kurum kültürlerini anlatırken “başarı, insan, gelişim, sonuç ve gelecek odaklı” bir kurum kültürüne sahibiz cümlesini gurur ve güvenle söyleyen kurumlar haline geleceklerdir. Sonuç olarak koçluk bakış açısının kurumsal stratejilerin içinde yer alması kurumsal başarıya ve farklılaşmaya ciddi bir katkıda bulunacaktır. Denemeye değer bence…

Şirket Yönetmenin Temel Sırlarından 10 Tanesi

Şub25
  1. Yönetilenin işle birlikte insan beyinleri olduğunu fark etmek ve İnsanların duygulardan ve değerlerden oluşan canlılar olduğunu her zaman hatırda tutmak. Kişisel değerlerle kurumsal değerlerin örtüşmemesi durumunda ortaya çıkması olası çatışmaları öngörebilmek ve ortak değer tanımlamalarını bu noktaya gelmeden yapabilmek.
  2. Algının önemini fark etmek ve algının aslında ait olduğu kişinin gerçekliği olduğunu biliyor olmak, buradan hareketle de algı ölçmeye yönelik yöntemler geliştirmek, algı ölçümlerini çalışanlara ve müşterilere yönelik yapmak ve sonrasında uygun önlemler alarak, uygun hareket planları oluşturmak ve yürürlüğe koymak.
  3. İnsan’ın en önemli temel ihtiyaçlarından birinin ve aynı zamanda da önemli bir iç motivasyon tetikleyicisinin “mutluluk” olduğunu unutmamak. Mutlu ve iç motivasyonu yüksek çalışanlar olduğunda kurumsal başarının katlanarak artacağını fark etmek.
  4. Kurumsal vitrinin ve kurumsal tanınırlığın büyük kısmının müşteriye en yakın olan yüzlerde olduğunu ve dolayısıyla da kurumun prestijini yükselten veya düşüren en önemli birimlerden birinin vitrinler olduğunu biliyor olmak.
  5. Amaçlarla araçları ve süreçleri birbirinden net olarak ayırmak, araçların ve süreçlerin farkında olmadan amaçmış gibi algılanmasına engel olmak ve araçların ve süreçlerin amaçlara ulaşmakta yol açıcılar olduğunu sık sık hatırlatmak, böylelikle asıl amaçları her zaman farkındalıkla göz önünde tutabilmek.
  6. Teknik bilgi ve donanımı sağlamak ve kullanımlarına uygun alanlar açmak.
  7. Yenilikçi olmanın, yaratıcı olmanın o kuruma ait tanımlarını oluşturmak.
  8. Aynen orkestra şefi gibi hem teknik ekipmanı, hem de bu teknik ekipmanı kullanarak ortaya bir şeyler çıkaracak ekibi iyi tanımak, tek tek neler yapacaklarını bilmek ancak bununla beraber, herkesin kendi işini tam olarak ve kendi kontrolü ile icra etmesine uygun gözlem ve yönetim stratejileri geliştirmek.
  9. İletişim kanallarını ve iletişim yöntemlerini açıklıkla tanımlamak, bu tanımlamaları şirket içinde duyurmak ve iletişimin farkındalıkla sürdürülmesini sağlamak, yani en kısa ifadesiyle dinlemek, konuşmak, yazmak, anlatmak, anlamak ve anlaşıldığından emin olmak.
  10. Hangi alanda ve birimde olursa olsun, yönetsel anlamda parasal analizlerin farkında olmak, karlılık hakkında bilgili olmak, bütçe ve planlama konuları ile tanışık olmak ve bunlarla ilgili uygun yorumlamalar yapabilmek.

Sahiplenme ve Sorumluluk Almaya Engel Olan 15 Neden

Şub20

25 yıllık iş yaşamımda en çok duyduğum yönetici şikayetlerinden bir tanesi:

“Çalışanlarımız işlerine sahip çıkmıyorlar, sorumluluk almıyorlar, biz söylemezsek yapmıyorlar, ortada kalan işler olursa, benim işim değil diye kimse yapmak istemiyor. Nasıl daha farklı çalışmalarını sağlayabiliriz ki?”

 Aklıma ilk gelen 15 nedeni paylaşmak istedim bu yazımda, çünkü bana göre bu nedenlerin ortaya çıkmasına izin vermeyen veya ortaya çıkması halinde hemen harekete geçirip bu nedenleri ortadan kaldıran kurumlar, sahiplenen ve sorumluluk alan çalışanlara ulaşmayı başarabilen kurumlar oluyorlar.

  1. Çalışanlar bazen yaptıkları işin bulundukları kurum için ne kadar önemli olduğunun farkında olmayabiliyorlar, bu durumda, kendilerini önemli hissetmedikleri için işlerini tanımlı sınırlar çerçevesinde yaptıktan sonra daha fazla katkıda bulunmayı çok da anlamlı bulmayabiliyorlar.
  2. Yapılacak işlerin yapılma şekli, planlaması, sonuca etkisi konusunda aslında sürece dahil olmak istiyorlar ama kararlar yukarılardan alınıyor ve çalışanlar bu süreçlere dahil edilmeyebiliyorlar.
  3. Hata giderme ve problem çözme tutum ve yöntemleri sonuç ve öğrenme odaklı olmak yerine hatalı olanı bulmaya yönelik olabiliyor.
  4. Yapılan işlerle kurumun ana hedefi (günümüz tercümesi ile kurumun büyük resmi) yeterince ilişkilendirilmediği veya ilişkilendirilse bile, bu durumdan çalışanın haberdar olamayabildiği durumlar ortaya çıkabiliyor.
  5. Yöneticiler bazı durumlarda “delegasyon” tanımını tam yapamayarak, çalışanları büyütecek ve geliştirecek olan yetki ve sorumluluk devrini sadece angarya işlerin devri ile eşleştirebiliyorlar. Bazen de sorumluluk devredildiği halde yetki devri ihmal edilebiliyor, bu durumda ne yapacağını tam da bilemeyen çalışanlarla karşılaşmak çok mümkün olabiliyor.
  6. Kurum içinde birbirini “dinlemenin”, “anlamanın” ve “kendini net olarak anlatmaya çalışmanın” önemi unutulabiliyor.
  7. Yönetsel anlamda eylem / söylem tutarlı olmayabiliyor.
  8. Yöneticiler kendi yönetsel yetkilerinin yanı sıra kişisel güçlerini çalışanlara yansıtabiliyorlar, bu durumda da demokratik değil otokratik yönetim biçimleri ortaya çıkabiliyor.
  9. Çalışanlar kuruma ait olma duygusunu deneyimleyemeyebiliyorlar.
  10. Kurumun yerleşik kuralları, sistemleri, süreçleri geçerliliğini yitirdiği halde güncellenmeksizin uygulanmaya devam edilebiliyor. Bu durumda  kurumlar kendi oluşturdukları yapı, sistem, süreç ve kurallar içinde boğulabiliyor ve kendi oluşturdukları bu düzeni değişime uyarlayabileceklerini farketmeyebiliyorlar.
  11. Kurumsal takdir mekanizmaları iyi planlanmadığı için, aslında gizli ceza mekanizmalarına dönüşerek bireysel motivasyonu negatif etkileyebiliyor.
  12. Yöneticiler insanları değil, sadece yapılan işi yönettiklerini düşünen uzman ve bilgili ve zeki kişilerden oluşabiliyor.
  13. Çalışanların kurumsal mutluluğu farketmelerinin önemi göz ardı edilebiliyor.
  14. Takıma ve kuruma olan bağlılığın paylaşım, iletişim ve zaman zaman da eğlenerek sağlandığı göz ardı edilebiliyor.
  15. 21.yy’da çalışanların yaptıkları işin anlamı hakkında bilgili olmak istedikleri ve ancak o zaman katkılarını arttırabilecekleri farkedilmeyebiliyor.

Kurumsal GÜVEN

Şub7

Bana göre bir kurumda var olması gereken en temel değer “güven”dir. Güvenin tam olduğu kurumlar başarılı, hareket kabiliyeti yüksek ve yaratıcı kurumlar arasında yerlerini otomatik olarak alırlar. Geçtiğimiz yıllarda Watson Wyatt tarafından yürütülmüş olan bir araştırma sonucuna göre, güvenin yüksek olduğu kurumların performansının, güvenin düşük ölçüldüğü kurumlara göre % 300 daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Bu verinin kurumsal başarı açısından güvenin önemini gösteren oldukça ciddi bir veri olduğunu düşünüyorum.

Zaman zaman kurumsal güven zaten var kabul edilerek bu alandaki eksiklikler gözden kaçabiliyor. Oysa ki kurumsal güven, yapılan işin içeriği her ne olursa olsun, her zaman göz önünde tutulup, hatta stratejik planların içine yerleştirilmesi gereken bir alan olmalıdır.

Kurumsal güveni destekleyen en önemli faktörleri düşündüğümde aşağıdaki gibi bir liste oluştu:

  • Şeffaflık
  • Ulaşılabilir liderler
  • Sözü, özü bir ve güvenilir insanlar
  • Tutulan sözler
  • Tutarlı söylem ve eylem
  • Direkt, net ve “saygı” ögesini her zaman içinde barındıran yüz yüze mesajlar
  • Günlük sohbetler, sosyal paylaşım zamanları
  • Açık iletişim ve açık geribildirim
  • Açık ve zamanında bilgi paylaşımı
  • Açık ve net beklenti paylaşımı
  • “Doğru ve tutarlı” hata yaklaşımı (aslında hata değil istenen sonuç yaklaşımı da demek mümkün)
  • Tutarlı yapılandırılmış süreçler
  • Kuruma uygun organizasyon şeması, doğru rol ve görev dağılımı
  • Tutarlı ve adil kurallar ve tutarlı ve adil uygulama
  • Güven ve güvenilir olmanın temel kurum değerleri olarak ifadesi  ve uygulanması
  • Saygı ve sevginin temel kurum değerleri olarak ifadesi ve uygulanması

(Bu listenin varlığını destekleyen en temel şeyin kurumsal yönetim ve kurumsal stratejiler olduğunu düşünüyorum.)

Sağlam kurumsal güvenin davranışlarda da gözlenerek uygulanması sonrasında aşağıdakiler için de kendiliğinden alan açılacaktır.

  • Üretkenlik
  • Yaratıcılık
  • Yenilikçilik
  • Cesaret
  • Farklı bakış açıları
  • İş birliği
  • Esneklik
  • Bağlılık
  • Sahiplenme ve sorumluluk alma
  • Değerli hisseden çalışanlar
  • Geniş hareket alanı
  • Sonuca katlanma gücü
  • Sevgi ve saygı

Ayrıca kurumsal güven arttıkça kurumsal korku, kaygı, şüphe, dedikodu ve kapalı kapılar ardında yapılan gizli konuşmalar da kendiliğinden yok olmaya başlayacaktır.

Sonuç olarak bana göre kurumsal güveni yaratmanın ve korumanın stratejik yönetim ilkesi olarak kabul edilmesinin ardından kurumda var olan liderlerin desteği ile günlük hayata aktarılması, kurumun karlı, sağlam ve gelişen bir kurum olmasına ciddi katkılar sağlayacaktır. O halde “kurumsal güven” farkındalıkla yönetilmesi gereken bir değer olarak kabul edilmelidir.

Bol Baharatlı Takımlar

Şub4

2014-02-04 21.54.47Baharat çeşitliliktir, baharat zenginliktir, baharat farklı tatlar katar, değiştirir, dönüştürür, önemli olan onların önemini fark etmektir.  İş yerlerindeki takımlarda çeşitlilik bana bol baharatlı lezzetleri hatırlatır her zaman. Bir takımda ne kadar bol baharat varsa, yani bir takım içinde ne kadar farklılık barındırıyorsa ve bunu yöneten lider bu karışımı ne kadar dengeli ve iyi izliyor, yönetiyor ve güzel karışımlar ortaya çıkarıyorsa, o takım tadından yenmez bir takıma dönüştü demektir. Neler olur bol baharatlı takımda: Yaratıcılık, geleneksellik, farklılık, analitiklik, vizyonerlik, gerçekçilik, espri, iyi ifade, takipçilik, güçlü ilişkiler kurma becerisi, dikkat, risk alma ve daha niceleri. Bir lider bu özellikleri birer birer fark edip, aynılığa değil farklılığa liderlik ediyorsa, takım arkadaşlarını cesaretlendirerek yönetiyorsa ve bir takımın temel destekçisi olan güven ve açık iletişim için de gerekli ortam hazırsa, takım tamam demektir, artık kim tutar onları…

Tüm Dostlara

Oca24

Can Yücel’in Dostlar Irmak Gibidir Şiirinden

İnsanlar vardır; sakin akan bir dere…
İnsanı rahatlatır, huzur verir gönüllere.
Yanında olmak başlı başına bir mutluluk.
Sesinde, görüntüsünde tatlı bir durgunluk.
İnsanlar vardır; çeşit çeşit, tip tip.
Her biri başka bir karaktere sahip.
Görmeli, incelemeli, doğruyu bulmalı.
Her şeyden önemlisi insan, insan olmalı…

İnsanlar vardır; berrak, pırıl pırıl bir deniz.
Boşa gitmez ne kadar güvenseniz.
Dibini görürsünüz her şey meydanda.
Korkmadan dalarsınız, sizi sarar bir anda.
İçi dışı birdir çekinme ondan.
Her sözü içtendir, her davranışı candan…

Ne kadar kıymetli olduklarını bazen çok iyi biliyoruz, bazen geç kalıyoruz farketmekte, hatta bazen de hiç farketmeden sürdürüp gidiyoruz dostlarımızla hayatımızı. Aslında tam da Can Yücel’in söylediği kadar berrak ve pırıl pırıl ve de bizi bir anda saran bir deniz dostlarımız. Hayat yolculuğu boyu ihtiyaç duyduğumuz anda desteğimiz onlar bizim, güvenmek, inanmak ve saygı onlarla paylaştığımız çok önemli değerlerimiz.

Yargısız, sualsiz ve sorgusuz dinleyen ve bizi anlayan, bazen sorularımızı cevaplayan ve bazen de sadece susan ve orada olan değil mi dostlarımız? Güvende hissettiren, yanımızda yürüyen, yüreği kocaman olan değil mi dostlarımız? Bazen güzel bir kahve içerken, bazen hoş bir şarkı dinlerken yanımızda olan birlikte kahkaha attıklarımız değil mi onlar? Ağlarken sağlam bir omuz, gülerken sımsıcak bir yürek değil mi onlar? Yanımızda olmadıklarında bile  var gibiler her zaman.

Selam olsun tüm dostlara…