Arşivler

Kurumsal Davranış Modeli

Tem24

Bireysel davranış biçimlerini çok sık gözlemliyoruz, çok da sık üzerinde düşünüyoruz. Peki bir kurum için düşünsek, kurumsal davranış modeli sizce nedir ve nasıl olmalıdır?

Yine bir hayal kuralım, varsayalım bir iş yeri var ve o iş yerinde herkes yapılan iş her ne olursa olsun nasıl davranılması, nasıl konuşulması, nasıl paylaşılması gerektiğini çok iyi biliyor. Biliyor ki hem var olan çalışanlar, hem de kim gelirse gelsin yeni gelecek çalışanlar bu davranış tutarlılığı içinde olacaklar, bilecekler ki bizim kurumumuzda ortak davranış biçimi budur ve her türlü kurala, prensibe ve davranışa da aynen yansır. İşte bana göre kurumsal davranış modeli kurumsal kültürün, yönetim felsefesinin ve iş yapış prensiplerinin gözlemlenebilir davranışlara dönüşmüş şeklidir. Bu model farkındalıkla yönetildiğinde o kurumun sürdürülebilir gelişimini, çalışanların devamlılığını ve işlerin kaliteli yürütülmesini sağlayan tek etkendir diye düşünüyorum. Kurumların üst yönetiminin üzerinde önemle durması gereken o kuruma ait ve kurumu içindekilerle birlikte ileri taşıyacak kurumsal davranış modelini oluşturmak ve uygulanmasını sağlamak olmalıdır.

Doğru ve ileri taşıyan kurumsal davranış modelinin içinde neler olmalıdır

  • Kendini gözleyen ve gözden geçiren yönetim şekilleri
  • Doğru, paylaşılan ve anlaşılan, ebeveyn-çocuk değil de yetişkin-yetişkin iletişimi her türlü ilişkinin ve iş yapışın temeline oturtan bakış açıları
  • Yapılan işten önce o işi yapanın doğru insan olmasının önemini fark eden bir yönetsel zihniyet
  • Gidilen yolu ve yolun sonundaki hedefi gösteren, anlatan, paylaşan yöneticiler ve yönetimle aynı yöne bakabilen çalışanlar
  • Asıl işlevi hedeflere ulaşılmasını sağlamak olan araçları hedefin kendisiymiş gibi göstermek yerine, her zaman önce hedefi paylaşan ve sonra hedefe ulaştıracak araçları vurgulayan liderler
  • Doğru ve geliştiren hata ve problem giderme yaklaşımları
  • Eylem ve söylem tutarlılığı
  • Geçirgen liderler – bilgiyi ve gerçekleri yukarıdan aşağıya, aşağıdan da yukarıya gerektiği biçimde aktarabilme yetisini geliştirmiş liderler
  • Net bir gelecek resmi, o resmin nasıl çizeleceği ile ilgili bilgi paylaşımı ve resmi çizmeye yarayacak her türlü malzeme
  • Kurumsal değerlerin güçlü farkındalığı ve şartlar ne olursa olsun vazgeçilmezliği
  • Sarsılmaz güven
  • Çalışanların kurumun tüm kaynakları arasında en vazgeçilmez öneme sahip olduğu farkındalığı
  • Farkı yaratanın “insan” olduğu bilinci.
  • Mutlu çalışan = mutlu iş sonuçları farkındalığı
  • Gelişen çalışan = gelişen iş sonuçları farkındalığı

Doğru İnsanlarla Çalışmak

Tem23

Bir iş yeri hayal edin, tam da istediğiniz gibi olsun. Tam da istediğinizin içinde en çok neler olur? Ben bir hayal edeyim bakayım: Keyifli bir çalışma ortamı olur, sabah uyanınca işe gitmek eziyet gelmez, aksine yeni bir gün olarak heyecan verir (tıpkı işe ilk başladığınız gün olduğu gibi bir heyecan), herkes ne iş yapacağını ve kendisinden ne beklendiğini iyi bilir ve ona göre çalışır, karşılıklı saygı ve sevgi vardır, elbette güven sonsuzdur, insanların yüzleri aynı yöne dönüktür, yani şirketin gitmek istediği yöne, organizasyonda en tepede yer alan kişi de, en aşağıda yer alan kişi de o aynı yönün hangi yön olduğunu aynı dille ifade eder, her bir çalışan kendi katkısının farkındadır, o yüzden yaptığı işi ciddiye alır. Bundan bir adım ötede bölümlerin her biri kendisini eş değerde görür, satış benden daha önemli, üretim en önemlisi filan gibi inanışlar yoktur, çünkü herkes bilir ki bir bölüm olmasa, aslında diğerlerinin hiçbiri ulaşılmak istenen sonuca tam olarak ulaşamaz, eğitim, gelişim, eğlence, paylaşım hepsi birlikte olması gerektiği kadar vardır bu iş yerinde. Nasıl geliyor kulağa?

Dikkat ettiyseniz, burada yapılan işten hiç söz etmedim, sadece iş yeri ve çalışanlardan söz ettim, çünkü hayal edilen iş yerlerine ulaşmak için aslında en anahtar nokta yapılan iş değil, işi yapanlardır. Yapılan iş ne kadar heyecan verici olursa olsun, eğer işi yapanlar o heyecana ortak değilse, uygun ve uyumlu değilse, iş sonuçlarının istenildiği gibi olmasına, hayal edilen iş yerine sahip olmaya imkan olmayacaktır. Peki o zaman nedir bu işin anahtarı? En anahtar kısım işe alım sürecidir. Doğru işe doğru insanları yerleştirmek ve o insanların doğru insan olarak kalmalarını destekleyecek kurumsal davranış modellerini yerleştirmektir.

Doğru işe doğru insan yerleştirmek için neler lazım?

  1. Tam ve net oluşturulmuş bir iş tanımı
  2. O işi yapacak kişinin sahip olması gereken özellikler – hem teknik, hem de insani özellikler
  3. O işi yapacak kişinin şirket kültürü ile uyumlanması için gerekli olan nitelikler
  4. O işi yapacak kişinin sahip olması gereken değerler
  5. Biraz da sezgilere güvenmek, hani deriz ya bir şeyler içime sindi ama ne bilmiyorum, işte tam da onlardan söz ediyorum.
  6. Seçme ve yerleştirme sürecine gerektiği kadar zamanı, sıkılmadan, bunalmadan ayırmak.

Sadece 6 madde, denemeye değmez mi? Baktınız oldu, devamında da doğru insanların doğru insan olarak kalmalarını destekleyecek kurumsal davranış modellerini geliştirmek şart. Ondan da bir sonraki yazımda söz edeceğim.

İnsan Kaynakları Yöneticisi İle İlgili 10 Özellik

Tem14

İnsan Kaynağını kim yönetir? Cevap veriyorum: İnsan Kaynakları Yöneticisi. Kontrol ediyorum: Cevap yanlış. Evet gerçekten de cevap yanlış, çünkü insan kaynağını yönetenler kurumların her kademesinde görev yapan yöneticilerdir. Nedense algı, insan kaynağının yöneticisinin İnsan Kaynakları Yöneticisi olduğu yönünde, sanırım kelime oyunu gibi bir şey var ortada. Sanılıyor ki insan kaynağını insan kaynakları yöneticisi yönetir, aslında o yol gösterir, yöneticiler de yönetir.

Her neyse, bu kelime oyunlarını kenara koyarak, insan kaynakları yöneticisi neler yapan birisi olmalıdır sorusunun cevabını düşünsek birlikte ve varsa eklemek istedikleriniz, sizler de ekleseniz listeye. İşte benim listem:

  1. Bütüne bakabilen, büyük resmi görebilen, iş, çalışan, yönetim, müşteri, finans alanlarında olup bitenleri anlayan ve şirket vizyon, misyon ve değerlerinin farkında olan birisi olmalıdır. Buna ilave olarak şirket değerlerini birebir yansıtan kişilerden de birisi olmalıdır.
  2. Üstlendiği rolün aslında stratejik bir önemi olduğunun farkında olmalı ve bunu şirkete de fark ettirebilmelidir. Ayrıca, dün yaşanan tecrübeleri, bugün olanlarla birleştirerek geleceğe yansıtabilen bir bakış açısına sahip olmalıdır.
  3. Kurumun gözü, kulağı ve gerektiğinde ağzı olabilmelidir, yani, aslında, objektif, açık, net ve güvenilen bir kişi olmalıdır.
  4. Kurum içi süreçlerin farkında olmalı, ve genel akışı görebilmelidir, böylece genel akışta olabilecek tıkanmaları veya aksamaları fark edebilmeli ve zamanında paylaşabilmelidir.
  5. Yaptığı işin, aslında kuruma farklı gözle bakmayı, farklı açıdan bakmayı ve bir anlamda ayna tutmayı sağlayan bir iş olduğunun farkında olmalıdır.
  6. Çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinin, ama bunlardan daha da önemlisi algılarının farkında olmalıdır, çünkü algı bir anlamda gerçekliğin ta kendisidir. 
  7. Yöneticilere, yönetmekte oldukları işin dışında sahip oldukları diğer rolün, yönetmekte oldukları insan kaynaklarının yöneticiliği olduğunu anlatabilmelidir. Yani İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak en temel ve önemli fonksiyonunun, esas insan yöneticilerine ihtiyaç duyacakları yol haritalarını oluşturmak, anlatmak ve doğru anlaşıldığından emin olmak olduğunun farkında olmalıdır.
  8. İnsan kaynakları süreçlerinin, ve politika ve prosedürlerinin hem yürütülmekte olan işle, hem de çalışan gerçeklikleriyle uyumlu olması konusunda çalışabilmelidir. Bu süreç, politika ve prosedürlerin neden oluşturulduğu, ne işe yaradığı ve olmazsa ne olacağı konusunda çalışanları bilgilendiren kişi olmalıdır. 
  9. Kapısı her zaman açık olan odalardan birinde yaşamalı, en çok ziyaret edilen yöneticilerden biri olmalıdır. 
  10. Kurumsal mutluluğun, iş yapışta, iş sonuçlarında, şirket karlılığında ve çalışan sürekliliği ve motivasyonunda en büyük etken olduğunun farkında olmalı, ve bu farkındalığı yaygınlaştırmak üzere çalışmalar yürütmelidir.

İyi ve Kötü Günde Birlikte Yürüyebilen Kurumlar

Nis15

Anlam, vizyon, hedef, değer, farkındalık, günümüzde özellikle de iş dünyasında çok sıklıkla duymaya başladığımız sözcükler. Ancak bu beş sözcüğün içinde “anlam” bana göre üzerinde en çok çalışılması gereken sözcük, çünkü insan doğası gereği, farkında olarak ya da olmadan, yapılan herşeye bir anlam yükleniyor. Anlamı farkedince vizyon oluşmaya başlıyor, yani görüntü, yani anlamı bu olan bir iş nasıl olmalı canlandırmaları. Hemen peşinden de anlamı bu olan bir işi bu görüntüde yerine getirirken neler değerli ve önemli kendiliğinden çıkıveriyor ortaya ve bu değerlere yönelik farkındalıkla iş yapış biçimi kendini gösteriyor.

Kurumsal olarak anlam, yani işi yapmanın “en büyük ve kapsamlı nedeni” ne kadar net tanımlanırsa, ne kadar açıklıkla paylaşılırsa, onu izleyen vizyon, değerler ve iş yapış farkındalığı da o kadar net, o kadar bütün olarak ve o kadar paylaşımla çıkıyor ortaya, çalışanlar ortaklaşa bakabiliyorlar anlama ve vizyona.

Bunun olmadığı durumda ne oluyor, işte burası çok önemli, daha küçük anlamlar ortaya çıkmaya başlıyor, takımlar kendi anlamlarını yaratıyorlar, hatta bireyler bireysel anlam oluşturmaya başlıyorlar. Ortaklaşa anlam diye bir şey kalmıyor. Bu durumda da kurum içinde kendi başına hareket eden takımlar veya daha da kötüsü kendi başına hareket eden bireyler ortaya çıkabiliyor. Herkes bir amaç belirliyor, tabii kurumsal da bir amaç var, ama bir türlü amaçlar örtüşmüyor, bir türlü uyumlu adımlar atılmıyor, bir türlü kurum içi huzur ve tek seslilik ortaya çıkamıyor. Her takım, her birey ayrı bağımsız kurumlar olarak çalışmaya başlayıveriyor, kurum içinde “biz” ve “onlar” kelimeleri duyulmaya başlıyor ve beklenen sinerji ve yaratım gücü bir türlü gelemiyor.

Tüm bunlardan hareketle, yapılan iş her ne olursa olsun, önce üzerinde çalışılması gereken konu o işin yapılıyor olmasının en büyük anlamı. Anlam ortaya çıkarılınca da vizyon, değer ve iş yapış biçiminin bu anlama göre tanımlanması ve bunun ortaklaşa amaca dönüşmesi için ortak dille tüm ekiple paylaşılması. Bunlar olduktan sonra, iyi ve kötü günde birlikte yürüyen bir kurum olmamak için bence hiçbir neden kalmayacaktır.

Bir Liderin 3 Temel Özelliği: Anlamak, Anlatmak, Anlaşılmak

Nis10

İletişim yüzyılın sihirli kelimesi. Ama sektörel anlamda kullanılan, iletişim araçları ile yapılan iletişim değil sözünü ettiğim, gerçek, bildiğiniz, yüzyüze, insan insana iletişimden bahsediyorum. Hani şu iletişim derslerinde anlatıldığı gibi, bir ileten var, bir iletilen, bir de mesaj. Sonra beden dili var, kullanılan kelimeler var ve ses tonu var. Sonra içinde duygular var, zihindeki düşünceler var, bazen de olmasa daha iyi olabilecek yargılar var. İşte tam da bu iletişimden bahsediyorum; özet içeriği anlamak, anlatmak ve anlaşılmak olan.

Konu liderlik özelliği olarak iletişim ya, işte bir lider bu şekilde gerçekleştirilen iletişimi başlatmak ve sürdürmek konusunda ne kadar iyiyse, o kadar başarılı oluyor, o kadar sevilen oluyor, o kadar iyi iş çıkaran bir ekibe sahip oluyor. Tüm bunların sonucunda en önemli çıktı, kendisini iyi hisseden bir birey oluyor.

İletişim denilince verilmek istenen bir mesaj, paylaşılmak istenen bir bilgi veya alınmak istenen bir sonuç geliyor aklıma. Bunların hepsinin tam da istenilen şekilde karşı tarafa iletilmesi ancak ve ancak aşağıdaki liste gerçekleştiğinde sağlanabiliyor:

  • Açık ve net olmak
  • Karşıdaki kişinin kişilik özelliklerinin farkında olmak
  • Karşıdaki kişinin “insan” olduğunu, duyguları olduğunu ve duyguların aslında davranışlara yansıyan en temel tepkiler olduğunu hatırlamak, hatta hiç unutmamak
  • Güven vermek ve güvenmek
  • Söylenenleri karşı tarafın anladığından yani diğer bir deyişle mesajı ileten taraf olarak kendi söylediklerinin anlaşıldığından emin olmak
  • Karşıdaki kişinin dilinden konuşabilmek
  • Karşıdaki kişiyi iyi dinlemek, empati ile dinlemek yani gözler, kulaklar ve kalple dinlemek
  • Mümkün olduğunca yargılardan arınarak dinlemek ve öyle de konuşmak
  • Farkındalıkla geribildirim vermek, yani yıkıcı değil yapıcı bir dil kullanmak

Bana göre çok da zor değil dokuz tane noktaya dikkat etmek, belki de kolaylaştırıcı bile denilebilir diye düşünüyorum. Bence yüzyılın becerisi anlamak, anlatmak ve anlaşıldığından emin olmak…

Çalışan Memnuniyetini İzler ve Ölçerken Dikkat Edilecek 5 Önemli Nokta

Mar11

Çalışan görüş alma anketi ile bundan 20 yıl önce ilk defa karşılaştığımda, bu tür çalışmalar çok da yaygın değildi, sonra yavaş yavaş genel pratiğe alınmaya başlandı. Genel pratiğe alınması çok önemli çünkü bu anketler başka türlü ölçmemizin çok güç olacağı “algı”yı ölçüyorlar ve “algı” da aslında gerçekliğin ta kendisi, algı insanların gözleri ile gördüklerinin, yaşadıklarınn beyinlerindeki farkındalığı, yani onların gerçekliği, dolayısıyla yapılanlar her ne olursa olsun, asıl gerçeklik algılarda gizli. O halde çalışan bağlılığını ve memnuniyetini ölçen anketler yapmak çalışanların gerçekliğini görmek, ölçmek ve izlemek adına çok değerli ve önemli, yalnız aşağıdaki noktaların da göz önünde tutulması şartıyla:

  1. Hepimiz biliyoruz ki, çalışanlar kurumun en değerli kaynakları, çalışanlar kurumların ön yüzü ve ne kadar kuruma bağlılarsa, çalıştıkları kurumdan ne kadar mutlularsa, kurumun yüzü de o kadar gülen bir yüz olacaktır. İşte bu nedenle çalışan bağlılığı ve memnuniyeti kurumların en üst ekibi tarafından sahiplenilen, çok yakından izlenen ve gerektiğinde önlemler alınan stratejik süreçler arasında olmalıdır. Yani bu alanda üst yönetimin sahiplenmesi ve sorumluluk alması ve uygun şekilde eylem adımları atması çok ama çok önemli.
  2. Anket sonuçları bir tür check up yani genel kontrol sonrası tahlil raporu aslında, işler nasıl gidiyor bir bakmak için çok iyi bir fırsat.  Fırsat ama nasıl ki fırsatlar kaçırılabilen türden şeylerse, işte bu da aynen öyle. Eğer sadece tahlil raporunu alır, tedavisi nedir diye araştırmazsak nasıl ki hastalık hızla ilerlerse, burada da durum aynı, eğer ölçümleri yapıp, sonuçta sıkıntılı alanlar çıkar da onları yok sayarsak, hastalık belki de daha hızlı ilerlemeye başlayabilir ve ölümcül sonuçlar doğurabilir.
  3. İster çalışan bağlılığı anketi olsun, ister çalışan görüş alma anketi, ya da çalışan memnuniyet anketi, hepsi çok benzer alanlarda ölçümler yapıyorlar. Kurumsal memnuniyeti bir takım alanlarda “hiç katılmıyorum”dan “tamamıyla katılıyorum”a doğru giden 3’lü veya  5’li ölçme skalasında ölçüyorlar.  Hangi alanlar: kurumsal vizyon farkındalığı, kurumsal aidiyet, yönetim algısı, kurum içi iletişim, performans ve kariyer yönetimi sistemleri ile ilgili algı, ödüllendirme ve maaşlar konusundaki algı, çalışma ortamı ve koşulları konusundaki algı. Bu yapılan ölçümlerin değerli hale gelmesini sağlayacak en önemli nokta anketi kurumsal gelenek haline getirmek ve 18 – 24 ayda bir tekrarlayarak, başka türlü anlaması ve ölçmesi çok zor olan algıyı tutarlı ölçülebilir hale getirmek, yani kurumsal sağlık durumunu düzenli olarak gözden geçirmek.
  4. 5’li ölçme skalası ölçülebilirliği sağlarken, çalışan fikirlerini sormamak çok büyük kayıp olabilir, o yüzden her bir soruya bir yorum ve görüş alanı açmak, standart soruların sonuna birkaç tane açık uçlu soru ile fikir sormak anketi derlenen görüş ve bilgi bakımından daha da zengin hale getirebilir.
  5. Nasıl ki anketleri çalışanlara duyururken son derece açık yüreklilikle cevaplamaları istenip, gelen cevapların gizliliğinin kesinlikle korunacağı taahhüt ediliyorsa, anketler tamamlanıp değerlendirme sonuçları ortaya çıktığında, sonuçların üzerinde çalışıp, aynı açık yüreklilikle sonuçları ekiplerle paylaşmak, fikirlerini almak ve yönetsel veya ortaklaşa çalışarak eylem adımları belirlemek ve uygulamak da en önemli taahhütlerinden olmalı bu çalışmaların. Yani aslında tüm sistemde yer alması çok kritik olan sürece ve sonuca güven, burada da tüm varlığıyla varolmalı.

Şirket Yönetmenin Temel Sırlarından 10 Tanesi

Şub25
  1. Yönetilenin işle birlikte insan beyinleri olduğunu fark etmek ve İnsanların duygulardan ve değerlerden oluşan canlılar olduğunu her zaman hatırda tutmak. Kişisel değerlerle kurumsal değerlerin örtüşmemesi durumunda ortaya çıkması olası çatışmaları öngörebilmek ve ortak değer tanımlamalarını bu noktaya gelmeden yapabilmek.
  2. Algının önemini fark etmek ve algının aslında ait olduğu kişinin gerçekliği olduğunu biliyor olmak, buradan hareketle de algı ölçmeye yönelik yöntemler geliştirmek, algı ölçümlerini çalışanlara ve müşterilere yönelik yapmak ve sonrasında uygun önlemler alarak, uygun hareket planları oluşturmak ve yürürlüğe koymak.
  3. İnsan’ın en önemli temel ihtiyaçlarından birinin ve aynı zamanda da önemli bir iç motivasyon tetikleyicisinin “mutluluk” olduğunu unutmamak. Mutlu ve iç motivasyonu yüksek çalışanlar olduğunda kurumsal başarının katlanarak artacağını fark etmek.
  4. Kurumsal vitrinin ve kurumsal tanınırlığın büyük kısmının müşteriye en yakın olan yüzlerde olduğunu ve dolayısıyla da kurumun prestijini yükselten veya düşüren en önemli birimlerden birinin vitrinler olduğunu biliyor olmak.
  5. Amaçlarla araçları ve süreçleri birbirinden net olarak ayırmak, araçların ve süreçlerin farkında olmadan amaçmış gibi algılanmasına engel olmak ve araçların ve süreçlerin amaçlara ulaşmakta yol açıcılar olduğunu sık sık hatırlatmak, böylelikle asıl amaçları her zaman farkındalıkla göz önünde tutabilmek.
  6. Teknik bilgi ve donanımı sağlamak ve kullanımlarına uygun alanlar açmak.
  7. Yenilikçi olmanın, yaratıcı olmanın o kuruma ait tanımlarını oluşturmak.
  8. Aynen orkestra şefi gibi hem teknik ekipmanı, hem de bu teknik ekipmanı kullanarak ortaya bir şeyler çıkaracak ekibi iyi tanımak, tek tek neler yapacaklarını bilmek ancak bununla beraber, herkesin kendi işini tam olarak ve kendi kontrolü ile icra etmesine uygun gözlem ve yönetim stratejileri geliştirmek.
  9. İletişim kanallarını ve iletişim yöntemlerini açıklıkla tanımlamak, bu tanımlamaları şirket içinde duyurmak ve iletişimin farkındalıkla sürdürülmesini sağlamak, yani en kısa ifadesiyle dinlemek, konuşmak, yazmak, anlatmak, anlamak ve anlaşıldığından emin olmak.
  10. Hangi alanda ve birimde olursa olsun, yönetsel anlamda parasal analizlerin farkında olmak, karlılık hakkında bilgili olmak, bütçe ve planlama konuları ile tanışık olmak ve bunlarla ilgili uygun yorumlamalar yapabilmek.

Sahiplenme ve Sorumluluk Almaya Engel Olan 15 Neden

Şub20

25 yıllık iş yaşamımda en çok duyduğum yönetici şikayetlerinden bir tanesi:

“Çalışanlarımız işlerine sahip çıkmıyorlar, sorumluluk almıyorlar, biz söylemezsek yapmıyorlar, ortada kalan işler olursa, benim işim değil diye kimse yapmak istemiyor. Nasıl daha farklı çalışmalarını sağlayabiliriz ki?”

 Aklıma ilk gelen 15 nedeni paylaşmak istedim bu yazımda, çünkü bana göre bu nedenlerin ortaya çıkmasına izin vermeyen veya ortaya çıkması halinde hemen harekete geçirip bu nedenleri ortadan kaldıran kurumlar, sahiplenen ve sorumluluk alan çalışanlara ulaşmayı başarabilen kurumlar oluyorlar.

  1. Çalışanlar bazen yaptıkları işin bulundukları kurum için ne kadar önemli olduğunun farkında olmayabiliyorlar, bu durumda, kendilerini önemli hissetmedikleri için işlerini tanımlı sınırlar çerçevesinde yaptıktan sonra daha fazla katkıda bulunmayı çok da anlamlı bulmayabiliyorlar.
  2. Yapılacak işlerin yapılma şekli, planlaması, sonuca etkisi konusunda aslında sürece dahil olmak istiyorlar ama kararlar yukarılardan alınıyor ve çalışanlar bu süreçlere dahil edilmeyebiliyorlar.
  3. Hata giderme ve problem çözme tutum ve yöntemleri sonuç ve öğrenme odaklı olmak yerine hatalı olanı bulmaya yönelik olabiliyor.
  4. Yapılan işlerle kurumun ana hedefi (günümüz tercümesi ile kurumun büyük resmi) yeterince ilişkilendirilmediği veya ilişkilendirilse bile, bu durumdan çalışanın haberdar olamayabildiği durumlar ortaya çıkabiliyor.
  5. Yöneticiler bazı durumlarda “delegasyon” tanımını tam yapamayarak, çalışanları büyütecek ve geliştirecek olan yetki ve sorumluluk devrini sadece angarya işlerin devri ile eşleştirebiliyorlar. Bazen de sorumluluk devredildiği halde yetki devri ihmal edilebiliyor, bu durumda ne yapacağını tam da bilemeyen çalışanlarla karşılaşmak çok mümkün olabiliyor.
  6. Kurum içinde birbirini “dinlemenin”, “anlamanın” ve “kendini net olarak anlatmaya çalışmanın” önemi unutulabiliyor.
  7. Yönetsel anlamda eylem / söylem tutarlı olmayabiliyor.
  8. Yöneticiler kendi yönetsel yetkilerinin yanı sıra kişisel güçlerini çalışanlara yansıtabiliyorlar, bu durumda da demokratik değil otokratik yönetim biçimleri ortaya çıkabiliyor.
  9. Çalışanlar kuruma ait olma duygusunu deneyimleyemeyebiliyorlar.
  10. Kurumun yerleşik kuralları, sistemleri, süreçleri geçerliliğini yitirdiği halde güncellenmeksizin uygulanmaya devam edilebiliyor. Bu durumda  kurumlar kendi oluşturdukları yapı, sistem, süreç ve kurallar içinde boğulabiliyor ve kendi oluşturdukları bu düzeni değişime uyarlayabileceklerini farketmeyebiliyorlar.
  11. Kurumsal takdir mekanizmaları iyi planlanmadığı için, aslında gizli ceza mekanizmalarına dönüşerek bireysel motivasyonu negatif etkileyebiliyor.
  12. Yöneticiler insanları değil, sadece yapılan işi yönettiklerini düşünen uzman ve bilgili ve zeki kişilerden oluşabiliyor.
  13. Çalışanların kurumsal mutluluğu farketmelerinin önemi göz ardı edilebiliyor.
  14. Takıma ve kuruma olan bağlılığın paylaşım, iletişim ve zaman zaman da eğlenerek sağlandığı göz ardı edilebiliyor.
  15. 21.yy’da çalışanların yaptıkları işin anlamı hakkında bilgili olmak istedikleri ve ancak o zaman katkılarını arttırabilecekleri farkedilmeyebiliyor.

Kurumsal GÜVEN

Şub7

Bana göre bir kurumda var olması gereken en temel değer “güven”dir. Güvenin tam olduğu kurumlar başarılı, hareket kabiliyeti yüksek ve yaratıcı kurumlar arasında yerlerini otomatik olarak alırlar. Geçtiğimiz yıllarda Watson Wyatt tarafından yürütülmüş olan bir araştırma sonucuna göre, güvenin yüksek olduğu kurumların performansının, güvenin düşük ölçüldüğü kurumlara göre % 300 daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Bu verinin kurumsal başarı açısından güvenin önemini gösteren oldukça ciddi bir veri olduğunu düşünüyorum.

Zaman zaman kurumsal güven zaten var kabul edilerek bu alandaki eksiklikler gözden kaçabiliyor. Oysa ki kurumsal güven, yapılan işin içeriği her ne olursa olsun, her zaman göz önünde tutulup, hatta stratejik planların içine yerleştirilmesi gereken bir alan olmalıdır.

Kurumsal güveni destekleyen en önemli faktörleri düşündüğümde aşağıdaki gibi bir liste oluştu:

  • Şeffaflık
  • Ulaşılabilir liderler
  • Sözü, özü bir ve güvenilir insanlar
  • Tutulan sözler
  • Tutarlı söylem ve eylem
  • Direkt, net ve “saygı” ögesini her zaman içinde barındıran yüz yüze mesajlar
  • Günlük sohbetler, sosyal paylaşım zamanları
  • Açık iletişim ve açık geribildirim
  • Açık ve zamanında bilgi paylaşımı
  • Açık ve net beklenti paylaşımı
  • “Doğru ve tutarlı” hata yaklaşımı (aslında hata değil istenen sonuç yaklaşımı da demek mümkün)
  • Tutarlı yapılandırılmış süreçler
  • Kuruma uygun organizasyon şeması, doğru rol ve görev dağılımı
  • Tutarlı ve adil kurallar ve tutarlı ve adil uygulama
  • Güven ve güvenilir olmanın temel kurum değerleri olarak ifadesi  ve uygulanması
  • Saygı ve sevginin temel kurum değerleri olarak ifadesi ve uygulanması

(Bu listenin varlığını destekleyen en temel şeyin kurumsal yönetim ve kurumsal stratejiler olduğunu düşünüyorum.)

Sağlam kurumsal güvenin davranışlarda da gözlenerek uygulanması sonrasında aşağıdakiler için de kendiliğinden alan açılacaktır.

  • Üretkenlik
  • Yaratıcılık
  • Yenilikçilik
  • Cesaret
  • Farklı bakış açıları
  • İş birliği
  • Esneklik
  • Bağlılık
  • Sahiplenme ve sorumluluk alma
  • Değerli hisseden çalışanlar
  • Geniş hareket alanı
  • Sonuca katlanma gücü
  • Sevgi ve saygı

Ayrıca kurumsal güven arttıkça kurumsal korku, kaygı, şüphe, dedikodu ve kapalı kapılar ardında yapılan gizli konuşmalar da kendiliğinden yok olmaya başlayacaktır.

Sonuç olarak bana göre kurumsal güveni yaratmanın ve korumanın stratejik yönetim ilkesi olarak kabul edilmesinin ardından kurumda var olan liderlerin desteği ile günlük hayata aktarılması, kurumun karlı, sağlam ve gelişen bir kurum olmasına ciddi katkılar sağlayacaktır. O halde “kurumsal güven” farkındalıkla yönetilmesi gereken bir değer olarak kabul edilmelidir.

Bol Baharatlı Takımlar

Şub4

2014-02-04 21.54.47Baharat çeşitliliktir, baharat zenginliktir, baharat farklı tatlar katar, değiştirir, dönüştürür, önemli olan onların önemini fark etmektir.  İş yerlerindeki takımlarda çeşitlilik bana bol baharatlı lezzetleri hatırlatır her zaman. Bir takımda ne kadar bol baharat varsa, yani bir takım içinde ne kadar farklılık barındırıyorsa ve bunu yöneten lider bu karışımı ne kadar dengeli ve iyi izliyor, yönetiyor ve güzel karışımlar ortaya çıkarıyorsa, o takım tadından yenmez bir takıma dönüştü demektir. Neler olur bol baharatlı takımda: Yaratıcılık, geleneksellik, farklılık, analitiklik, vizyonerlik, gerçekçilik, espri, iyi ifade, takipçilik, güçlü ilişkiler kurma becerisi, dikkat, risk alma ve daha niceleri. Bir lider bu özellikleri birer birer fark edip, aynılığa değil farklılığa liderlik ediyorsa, takım arkadaşlarını cesaretlendirerek yönetiyorsa ve bir takımın temel destekçisi olan güven ve açık iletişim için de gerekli ortam hazırsa, takım tamam demektir, artık kim tutar onları…