Son yıllarda o kadar çok kullanılmaya başlandı ki iş dünyasında. Herkes diyor ki önce bir büyük resmi görelim. Peki nedir bu büyük resim, bir diğer ismiyle vizyon? Neden bu kadar çok bahsedilmeye başlandı ondan? Büyük resim aslında bir kurumun varolma amacı ve içinde bulunulan zaman dilimi içinde ulaşmak istediği en büyük hedefidir. Neden ismi büyük resim, çünkü birşeyleri resim gibi ifade ettiğimizde, onların canlılığını, ulaşılabilirliğini ve beraberinde getireceklerini görmemiz ve inanmamız daha olası hale geliyor, beynimiz çok daha farklı algılıyor resim gibi detayla canlanan ifadeleri. Bu büyük resimle ilgili detaylar, kurumları bir arada tutan kurumsal değer ve inançlarla birleştiğinde ve kurumu oluşturan en büyük ve en önemli parça olan çalışanlarla paylaşılıp onların resimdeki yerleri kendilerine iyice anlatıldığında gerçek kurumsal bağlılık, gerçek sahiplenme ve gerçek sorumluluk alma ile ilgili çalışmaların en ciddi temeli de atılmış oluyor. Burada yapılması gereken en önemli şeyler, büyük resmi sadece bir tablo gibi duvara asıp orada unutmamak, tabloyu mümkün olduğunca üç boyutlu yapmak, üç boyutun içinde renkler, planlar, stratejiler ve insanlar olmasını sağlamak, kısaca tablonun yaşayan bir tabloya dönüşmesi için elimizden geleni yapmak. Sonrasında da o tablodan resmedilen duruma çeşitli köprüler kurarak, bugün yapılmakta olan işlerin büyük resme doğru gideceği yolları büyük resmin parçası olanlara hissettirmek. İşte bu olduğunda, yukarıda temelleri atılan bağlılık, sorumluluk alma ve sahiplenmeye bir de cesaretle yürüyen ve motivasyonu yüksek çalışanlar ekleniyor. Başarılı bir şirket olmanın yolu da galiba burada iyice şekillenmeye başlıyor. İşte o yüzden diyoruz ki: Büyük resim çok önemli ve çok popüler bir kavramdır.

İnsan Kaynakları Yönetimi çok önemli olduğuna inandığım bir konu olmanın ötesinde, uzun yıllar da yöneticisi olarak çalıştığım bir alandır. Çok önemlidir diye düşünürüm, çünkü insanlar, içinde bulundukları kurumun sahip olduğu vizyona doğru yürümesini sağlayan en önemli ve değerli kaynaklardır bana göre.

Üniversitede ekonomi dersi almış olanlar bilirler, herşey kıt kaynaklardan söz ederek başlar ilk derslerde. Denir ki, kaynaklar kıttır, özenli ve dikkatli kullanılmalıdır. Bu kıt kaynakların neler olduğunu zihinde canlandırmaya çalışınca da ilk akla gelenler para, ham madde, yiyecek, makine vb.’dir. Aslında insan kaynağı tam da burada devreye girer, çünkü akla kaynak denilince ilk gelenlerin kaynak olarak kullanılmasını sağlayan ana kaynaktır “insan”.

Bir fabrika düşünelim, üretim yapsın. Nedir üretimde kullandığı kaynaklar? Her ne üretiyorsa, ilgili ham maddeler, bu ham maddeleri işlemeye yarayan makineler, parasal kaynaklar, bu makineleri kullanan insanlar ve fabrikadaki süreçleri yöneten insanlar. Buradan hareketle, bir fabrikada belli bir para karşılığı makineler satın alındığında beraberinde ne gelir? El kitapları, garanti belgeleri ve nasıl korunması ve bakılması gerektiğini anlatan bilgiler ve hatta bazen de kullanım öncesi ön eğitimler. Hani dedik ya, insan da bir kaynak diye, peki insanı o fabrikada işe alırken ne gelir beraberinde, bazen sadece alacağı para karşılığında çalışması gerektiğine dair bir “içsel” bilgi.

Çok paralar verilip kullanıma alınan makinelere gözünün içi gibi bakıyor kullananlar, bozulmasın diye tam da zamanında bakımlarını yapıyor, el kitabı ne yazıyorsa tam ona göre kullanmak gerekiyor. Peki bizim insan kaynağı nasıl çalışıyor? Kendisine eşlik eden bir el kitabı olmadığı için sadece çalışan olarak mı düşünülüyor? Sadece çalışan ve çalışması gereken kaynak diye düşünüldüğü durumlarda mı çalışan döngüsü çok oluyor acaba? Oysa ki her bir insan kaynağının da aslında içlerinde sadece kendilerine özgü el kitaplarını barındırdıkları ve bunun da farkedilmesinden çok memnun olacakları farkedilse nasıl olurdu?

Güven ve Güvenilir ne demek diye sözlükten bakınca, aşağıdaki tanımlarla karşılaştım:

Güven – Korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat.

Güvenilir – Güven duygusu veren, güvenilen.

(Kaynak: Türk Dil Kurumu Sözlüğü)

Bir kişiye güvenilir olmanın anlamını sorsak ve siz güvenilir misiniz desek, alacağımız cevaplar büyük olasılıkla aşağıdaki şekilde olacaktır:

• Güvenilir olmak, doğru sözlü olmak demektir.
• Güvenilir olmak, karşımızdakinin bize inanması demektir.
• Güvenilir insanlar, verdikleri sözleri tutarlar.
• Güvenilir olmak dürüst olmak demektir.
• Ve ben güvenilir birisiyimdir.

Ancak yapılan araştırmalara göre, yöneticilere, çalıştıkları şirkette “güven” yaratabildiniz mi diye sorulduğunda alınan cevap genellikle, bunu sağlamanın ve sürdürmenin çok da kolay olmadığı yönünde olmuş.

Kişisel güvenilirlik ve organizasyonel güvenilirlik arasında fark olmasının temel nedeni, bir organizasyonda “güven” yaratmanın, sadece kişilerin bireysel olarak güvenilir olmalarıyla sınırlı olmamasından kaynaklanmaktadır. Organizasyonel güveni yaratabilmek için güvenilirlik ve dürüstlüğün yanısıra, doğru, dengeli ve adil şekillendirilmiş ve uygulanan süreçlere, çalışanın katılımına, yönetim ve iletişim becerilerine de ihtiyaç vardır.  Organizasyonel güvenin oluşturulması ve korunması konusunda en büyük görev, organizasyonların her kademesinde yer alan yöneticilere düşmektedir. Güven ortamının bulunmadığı veya çeşitli nedenlerle sarsıldığı organizasyonlarda, dedikodu, söylenti ve kapalı kapılar arkasında yapılan gizli konuşmalar giderek daha fazla gözlenmeye başlayacaktır; komplo teorisi üreten çalışanların sesi daha fazla duyulmaya başlayacaktır ve herhangi bir önlem alınmaması halinde, organizasyon ciddi zararlara maruz kalabilecektir. O halde, bir organizasyonda mutlaka güven ortamı oluşturmak, bu güven ortamını sürdürmek ve çeşitli nedenlerle zarar görmesi halinde yeniden oluşturulması için gerekli tüm desteği sağlamak, şirketin her kademesindeki yöneticilerin birincil görevi olmalıdır.

Bir işletmede güvenilir bir çalışma ortamı sağlamak için neler yapılabilir;

• Çalışanların herhangi bir nedenle desteğe ihtiyaçları olduğunda yanlarında olmak (işle ilgili problemler, işyerinde yaşanan kişisel çatışmalar, paylaşmak istemeleri halinde kişisel problem ve sıkıntıları), onların yöneticilerine karşı duydukları saygı ve güveni pekiştirecektir.
• Verilen sözleri tutmak, tutulması kesin olmayacak sözler vermemek daha güvenilir olmayı kesinlikle destekleyecektir.
• Tutarsız mesajlar vermemek, gerçekçi olmayan vaatlerde bulunmamak, açık yüreklilikle ifade etmek yöneticilerin daha fazla kabul görmelerini sağlayacaktır.
• Tutarsız uygulamalardan kaçınmak (örneğin, iş performansı çok iyi olan birine farklı kurallar uygulamak) büyük önem taşımaktadır. Unutulmamalıdır ki, çalışanlar yetişkin birer fert olmalarına karşın, çocukların taşıdıkları özellikleri taşımaya devam ederler, eş düzeydeki iş arkadaşlarına yapılan farklı muamele kesinlikle negatif sonuçlar doğuracaktır.
• Problemli çalışanları görmezden gelmek, problemsiz çalışanlar açısından tedirgin edici olacaktır. Buradan hareketle, herhangi bir problem tespit edildiyse, konuyla ilgili uygun çözümler üretmek, çalşana koçluk yapmak, gerekiyorsa eğitim vermek, görev tanımını gözden geçirmek gibi çalışmalar yapmak uygun olacaktır.
• Yerinde ve doğru ifadeler içermeyen geribildirimlerden kaçınmak gereklidir. Örneğin bir performans değerlendirme görüşmesinde, aslında performansından memnun olmadığımız bir kişiye, kendisinden memnun olduğumuzu söylemek, ileride ciddi sorunlara neden olacaktır. Zor da olsa, çalışanların geliştirmeleri gereken yönleri, onlarla açıklıkla paylaşılmalıdır. Bu yapılmazsa, bu kişilerin kendilerini geliştirmesine izin verilmezse, işini iyi yapanla, yapmayan ayrıdedilmemiş olacağı için, yapılan değerlendirmeler de tümüyle önemini yitirecektir. Vereceğimiz mesajlarda, sadece “ben” veya sadece “sen” içeren mesajlar vermek yerine, “biz” içeren, ya da “senin şu şekilde çalışman, almamız gereken sonuçları olumsuz bir şekilde etkiliyor” şeklinde mesajlar vermeye çalışmak iletişime yapıcı bir boyut getirecektir. Şu da kesinlikle unutulmamalıdır ki, ödüllendirme ve teşekkürler herkesin önünde olmalıyken, cezalar veya uyarılar kesinlikle birebir toplantılarda paylaşılmalıdır.
• “Mükemmeliyetçi” yöneticiler için başkasına güvenmek ve iş emanet etmek zor olabilir. Ama böyle durumlarda, çalışma arkadaşlarımızın gelişmesine izin vermemiş oluruz. Bu durumun söz konusu olması halinde de, iyi sonuçlar alabilme potansiyeli olan çalışanlarımızın güvenini zaman içinde yitirmiş oluruz.
• Kapalı kapılar arkasında yapılan dedikoduları hiçbir zaman duymazdan gelmemek gerekir. Konuyu gündeme alıp, kısaca açıkladıktan sonra, olası soruları olabildiğince cevaplamak ve daha fazla açıklama yapamıyorum çünkü gerisini henüz ben de bilmiyorum veya daha fazla açıklama yapamıyorum, çünkü bu konunun tartışılması henüz “gizlilik” ilkeleri açısından uygun değil şeklinde konuşmaktan çekinmemek gerekir.
• Sık sık iletişim kurmak, sohbet etmek çok değerlidir. Güven oluşturmak, temelde iyi iletişim kurmakla sağlanır. Çünkü daha açık ve iyi bir iletişim ortamı sağlandığında, daha az dedikodu, daha az hatalı bilgi paylaşımı, daha çok koordinasyon ve daha fazla güven kendiliğinden sağlanacaktır.

Çalışanların performansı ile ilgili eski ve yeni yöntemlere bir göz atarsak, eski yöntemle ilerlendiğinde, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması, görev tanımlarının ve organizasyonel yapının doğru şekillendirilmesi ve kaynakların doğru paylaştırılması ile beklenen düzeyde performans sağlanırken, bu yönteme ilave olarak “adil” süreç yönetimi ile çalışanların güveninin kazanılması ve sürecin parçası haline getirilmesi sağlandığında elde edilen başarının beklentilerin çok üzerinde olacağı savunulmaktadır.  Harvard Business Review’da yayınlanmış olan bir makalede, bu çalışma şekli aşağıdaki şekilde özetlenmiştir. (Kaynak: HBR, Fair Process: Managing in the Knowledge Economy – W.Chan Kim ve Renée Mauborgne)

Yukarıdaki tablodan da da görülebileceği gibi, çalışanın güveni ve bağlılığı eski yönetsel yöntemlerle birleştirildiğinde iş performansında ve iş tatmininde ciddi artışlar gözlenmektedir. Kaynak dağıtımını, çalışanların temel maaş paketlerini ve organizasyonel görev dağılımlarını doğru olarak planladıktan sonra, çalışanlarımızı süreçlere dahil etmek, onların güvenini kazanmak ve fikirlerini sormak, şirkete ciddi boyutlarda katkılar sağlayacaktır.

Bu başlık son günlerde benim için giderek daha fazla önem kazanmaya başladı. Kendi kurumsal tecrübelerimde her zaman çok önemli olduğunu savunduğum bu kavramın iş dünyası ile ilgili yazılan yazılarda, yapılan araştırmalarda da yer aldığını farketmek beni çok memnun etti. Bu konuya birden fazla yazımda değinmeyi planladığımı belirterek kısa bir giriş yapmak isterim.

Uzun yıllar geleneksel liderlik modeli ile kandırıldık mı acaba? Klasik liderlik modeli uyarınca yöneticiler en akıllı, en analitik düşünen, duyguları ile mantıklarını birbirinden ayırabilen ve duygularını işe gelirken evde bırakan insanlar olmalıdır diye bir tanımla yetiştirildik. Ancak son zamanlarda yapılan çalışmalar, büyüyen ve gelişen şirketlerin, çalışan ilişkileri ve çalışan yönetiminde duygu ve hislerin öneminin farkında olan şirketler olduğunu ortaya çıkarmaya başladı. Aslında başka bir deyişle daha önceden duygusal zeka diye tanımlanan kısmın kalp ve duygu ile yönetim demek olduğunu ifade etmeye başladılar diye düşünüyorum.

Klasik liderlik modelleri genellikle duygu ve hislerin doğru kararları olumsuz yönde etkileyeceğini savundu. Oysaki yeni teoriler hislerin işleyişi daha etkin hale getireceğini savunmaya başladı. Önceleri çalışanları motive etmenin tek yolunun maaş ve iş tanımı ile doğrudan bağlantılı olduğu düşünülürken, şimdi farkedilmeye başlandı ki, aslında maaş ve iş tanımı dışında pek çok duygusal etken var çalışanların memnuniyetini etkileyen.

Kanadalı bir kurum olan Conference Board tarafından yapılmış olan bir araştırma gösterdi ki, liderlerin başarılı olabilmeleri için çalışanlarına insan olarak daha itinalı davranmaları, onların duygu ve düşüncelerinin farkında olmaları en kritik noktalardan bir tanesi. Aslında çalışanlar içinde bulundukları kurumun ve kendilerini yöneten insanların kendilerini nasıl hissettirdiklerini çok fazla önemsiyorlar.

Dünyaca ünlü araştırma kurumlarından Towers Watson tatrafındnan gerçekleştirilen bir çalışan bağlılık araştırmasında görüldü ki bir iş yerinde çalışanları fiziksel şartlar, duygular ve çalışma ilişkileri bakımından desteklemek, o iş yerinin enerjisini son derece olumlu etkileyecektir.

Kurumsal hayatta aktif rol alanlardan bir an durup düşünmelerini isteyeceğim, iş ortamınızda geçen bir günü gözden geçirdiğinizde, duyguları yönetime dahil etmenin önemi konusunda ne farkediyorsunuz? Diğer çalışanları bir kenara koyun, sadece kendi açınızdan bakın ve dürüstçe cevap verin, duyguların farkedilmesi ve kararlara ve adımlara dahil edilmesi genel durumu nasıl etkilerdi?