Archive | Şubat 2014

Koçluk Yaklaşımı ile Yönetim Neden Önemli

Bir kurumun yönetim felsefesinden bahsederken aslında söylenmek istenen o kurumdaki yönetim yaklaşımı, tercih edilen yönetici profili ve yöneticilerin üstlendiği “yönetsel” sorumlulukların neler olduğu ve işin nasıl idare edildiği gibi derin konulardır. İşte benim sorum da bu noktada ortaya çıkıyor; koçluk bakış açısının kurumsal yönetim stratejilerinin içine yerleştirilmesi neden önemlidir?

Bu sorunun cevabı üzerinde düşünmeye başladığımda benim aklıma hemen “yöneticilerin sorumluluk alanlarına” bakma fikri geliyor. Yöneticinin genel sorumluluk alanları, kuruma ait ilke ve prensipleri örnek olarak yaşatma, hedef koyma ve planlama, organizasyon, çalışanların seçilmesi ve uygun işlerde görevlendirilmesi, çalışanların ve yapılan işin yönetimi ve iş performansının değerlendirmesi olarak sıralanıveriyor. Peki yöneticilerin bu sorumlulukları yerine getirmeleri sırasında neler yaşanabiliyor? İnsanları yönetmenin ve yönlendirmenin zor geldiği durumlarda, kişisel egoların devreye girdiği durumlarda, zaman baskısının veya daha üst yönetsel baskının varlığında veya kendi bildiği işi “kendi yöntemiyle” yapmanın kolay ve daha hızlı geldiği durumlarda, biraz da mükemmeliyetçi bakış açısıyla bakarak yöneticilerin zamanlarının büyük kısmını teknik anlamda işin kendisini yapmaya ayırdıklarını ya da kendi yöntemlerini birebir çalışanlarına dikte ettirip, çalışanların insiyatif almasına izin vermediklerini duyuyoruz. İlginçtir, bir anlamda etkinlik kaybı ve delegasyon sorunu olarak tanımlanabilecek bu duruma karşın işler büyük ölçüde yürütülüyor, hatta hedeflenen kar ve büyüme oranları bile zaman zaman yakalanabiliyor. Peki kurum ne kaybediyor? Olası en ciddi kayıp kurumun içinde bulunan potansiyel gücün, artı bir durumların ortaya çıkarılması konusunda yaşanıyor, bunun yanı sıra, çalışanlarda aidiyet duygusu, keyifle çalışma, yaratıcı olma ve bağlanma duygusu ortaya çıkmayabiliyor. İşte tam da bu noktada koçluk bakış açısının sisteme entegrasyonu, yöneticilerin sahip oldukları donanıma koçluk bakış açısı ile yönetme tekniklerinin ilave edilmesi ve yöneticiler tarafından bu tekniklerin kullanılmaya başlanması, kurum içinde var olan potansiyeli hızla harekete geçirmek konusunda iyi bir itici güç yerine geçiyor.

Koçluk yaklaşımının yönetsel stratejilerin içinde yer alan kurumlarda yöneticiler, sonuç odaklılığı, sorun değil çözüm odaklı olmayı, bugünden geleceğe gerçekçi hedeflerle bakmayı, belirlenen hedeflere ulaşmayı kolaylaştıracak yapılandırılmış yöntemleri uygulamayı ve güçlü açık uçlu soruları etkin bir şekilde kullanarak çalışanlarının en derin ve etkili düşünme sürecini deneyimlemelerini ve farklı bakış açılarından bakmalarını sağlayarak, kendilerinin ve ekiplerinde yer alan kişilerin güçlü yanlarını daha fazla ortaya çıkaracak ve daha istekli ve verimli çalışmaların yürütülmesine de destek olacaklardır. Bu bakış açısı ile yapılan çalışmalar başarıyı aynı anda hem süreçte, hem de sonuçta izleyebilen çalışmalar olacaktır. Hata giderme yöntemleri farklılaşacak, hata kimde arayışı yerine, ne istiyorduk, ne yaşadık, bu durumun tekrar yaşanmaması için izlememiz gereken yol nedir ve biz buradan neler öğrendik şeklinde olacaktır. Çalışanlar kendilerine verilen kurumsal değer ve önemi fark ederek, çalışmalarını tüm güçlü yönlerini ortaya koyarak sürdüreceklerdir. Yaratıcılık, değişim, dönüşüm ve farklılaşma için uygun zemin hazırlanmış olacaktır. Kurum içi güven daha güçlenecek, sahiplenen ve sorumluluk alan çalışan profili giderek daha fazla görülmeye başlanacaktır, çünkü koçluk bakış açısı ile yönetim yaklaşımı kişilere ilgili konularda direksiyonun onların elinde olduğunu sıklıkla hatırlatan ve direksiyonu uygun şekilde çalışanlara bırakmayı da hedefleyen bir süreç olacaktır.

Koçluk bakış açısını ve düşünme biçimini benimsemiş kurumlar kurum kültürlerini anlatırken “başarı, insan, gelişim, sonuç ve gelecek odaklı” bir kurum kültürüne sahibiz cümlesini gurur ve güvenle söyleyen kurumlar haline geleceklerdir. Sonuç olarak koçluk bakış açısının kurumsal stratejilerin içinde yer alması kurumsal başarıya ve farklılaşmaya ciddi bir katkıda bulunacaktır. Denemeye değer bence…

Şirket Yönetmenin Temel Sırlarından 10 Tanesi

  1. Yönetilenin işle birlikte insan beyinleri olduğunu fark etmek ve İnsanların duygulardan ve değerlerden oluşan canlılar olduğunu her zaman hatırda tutmak. Kişisel değerlerle kurumsal değerlerin örtüşmemesi durumunda ortaya çıkması olası çatışmaları öngörebilmek ve ortak değer tanımlamalarını bu noktaya gelmeden yapabilmek.
  2. Algının önemini fark etmek ve algının aslında ait olduğu kişinin gerçekliği olduğunu biliyor olmak, buradan hareketle de algı ölçmeye yönelik yöntemler geliştirmek, algı ölçümlerini çalışanlara ve müşterilere yönelik yapmak ve sonrasında uygun önlemler alarak, uygun hareket planları oluşturmak ve yürürlüğe koymak.
  3. İnsan’ın en önemli temel ihtiyaçlarından birinin ve aynı zamanda da önemli bir iç motivasyon tetikleyicisinin “mutluluk” olduğunu unutmamak. Mutlu ve iç motivasyonu yüksek çalışanlar olduğunda kurumsal başarının katlanarak artacağını fark etmek.
  4. Kurumsal vitrinin ve kurumsal tanınırlığın büyük kısmının müşteriye en yakın olan yüzlerde olduğunu ve dolayısıyla da kurumun prestijini yükselten veya düşüren en önemli birimlerden birinin vitrinler olduğunu biliyor olmak.
  5. Amaçlarla araçları ve süreçleri birbirinden net olarak ayırmak, araçların ve süreçlerin farkında olmadan amaçmış gibi algılanmasına engel olmak ve araçların ve süreçlerin amaçlara ulaşmakta yol açıcılar olduğunu sık sık hatırlatmak, böylelikle asıl amaçları her zaman farkındalıkla göz önünde tutabilmek.
  6. Teknik bilgi ve donanımı sağlamak ve kullanımlarına uygun alanlar açmak.
  7. Yenilikçi olmanın, yaratıcı olmanın o kuruma ait tanımlarını oluşturmak.
  8. Aynen orkestra şefi gibi hem teknik ekipmanı, hem de bu teknik ekipmanı kullanarak ortaya bir şeyler çıkaracak ekibi iyi tanımak, tek tek neler yapacaklarını bilmek ancak bununla beraber, herkesin kendi işini tam olarak ve kendi kontrolü ile icra etmesine uygun gözlem ve yönetim stratejileri geliştirmek.
  9. İletişim kanallarını ve iletişim yöntemlerini açıklıkla tanımlamak, bu tanımlamaları şirket içinde duyurmak ve iletişimin farkındalıkla sürdürülmesini sağlamak, yani en kısa ifadesiyle dinlemek, konuşmak, yazmak, anlatmak, anlamak ve anlaşıldığından emin olmak.
  10. Hangi alanda ve birimde olursa olsun, yönetsel anlamda parasal analizlerin farkında olmak, karlılık hakkında bilgili olmak, bütçe ve planlama konuları ile tanışık olmak ve bunlarla ilgili uygun yorumlamalar yapabilmek.

Sahiplenme ve Sorumluluk Almaya Engel Olan 15 Neden

25 yıllık iş yaşamımda en çok duyduğum yönetici şikayetlerinden bir tanesi:

“Çalışanlarımız işlerine sahip çıkmıyorlar, sorumluluk almıyorlar, biz söylemezsek yapmıyorlar, ortada kalan işler olursa, benim işim değil diye kimse yapmak istemiyor. Nasıl daha farklı çalışmalarını sağlayabiliriz ki?”

 Aklıma ilk gelen 15 nedeni paylaşmak istedim bu yazımda, çünkü bana göre bu nedenlerin ortaya çıkmasına izin vermeyen veya ortaya çıkması halinde hemen harekete geçirip bu nedenleri ortadan kaldıran kurumlar, sahiplenen ve sorumluluk alan çalışanlara ulaşmayı başarabilen kurumlar oluyorlar.

  1. Çalışanlar bazen yaptıkları işin bulundukları kurum için ne kadar önemli olduğunun farkında olmayabiliyorlar, bu durumda, kendilerini önemli hissetmedikleri için işlerini tanımlı sınırlar çerçevesinde yaptıktan sonra daha fazla katkıda bulunmayı çok da anlamlı bulmayabiliyorlar.
  2. Yapılacak işlerin yapılma şekli, planlaması, sonuca etkisi konusunda aslında sürece dahil olmak istiyorlar ama kararlar yukarılardan alınıyor ve çalışanlar bu süreçlere dahil edilmeyebiliyorlar.
  3. Hata giderme ve problem çözme tutum ve yöntemleri sonuç ve öğrenme odaklı olmak yerine hatalı olanı bulmaya yönelik olabiliyor.
  4. Yapılan işlerle kurumun ana hedefi (günümüz tercümesi ile kurumun büyük resmi) yeterince ilişkilendirilmediği veya ilişkilendirilse bile, bu durumdan çalışanın haberdar olamayabildiği durumlar ortaya çıkabiliyor.
  5. Yöneticiler bazı durumlarda “delegasyon” tanımını tam yapamayarak, çalışanları büyütecek ve geliştirecek olan yetki ve sorumluluk devrini sadece angarya işlerin devri ile eşleştirebiliyorlar. Bazen de sorumluluk devredildiği halde yetki devri ihmal edilebiliyor, bu durumda ne yapacağını tam da bilemeyen çalışanlarla karşılaşmak çok mümkün olabiliyor.
  6. Kurum içinde birbirini “dinlemenin”, “anlamanın” ve “kendini net olarak anlatmaya çalışmanın” önemi unutulabiliyor.
  7. Yönetsel anlamda eylem / söylem tutarlı olmayabiliyor.
  8. Yöneticiler kendi yönetsel yetkilerinin yanı sıra kişisel güçlerini çalışanlara yansıtabiliyorlar, bu durumda da demokratik değil otokratik yönetim biçimleri ortaya çıkabiliyor.
  9. Çalışanlar kuruma ait olma duygusunu deneyimleyemeyebiliyorlar.
  10. Kurumun yerleşik kuralları, sistemleri, süreçleri geçerliliğini yitirdiği halde güncellenmeksizin uygulanmaya devam edilebiliyor. Bu durumda  kurumlar kendi oluşturdukları yapı, sistem, süreç ve kurallar içinde boğulabiliyor ve kendi oluşturdukları bu düzeni değişime uyarlayabileceklerini farketmeyebiliyorlar.
  11. Kurumsal takdir mekanizmaları iyi planlanmadığı için, aslında gizli ceza mekanizmalarına dönüşerek bireysel motivasyonu negatif etkileyebiliyor.
  12. Yöneticiler insanları değil, sadece yapılan işi yönettiklerini düşünen uzman ve bilgili ve zeki kişilerden oluşabiliyor.
  13. Çalışanların kurumsal mutluluğu farketmelerinin önemi göz ardı edilebiliyor.
  14. Takıma ve kuruma olan bağlılığın paylaşım, iletişim ve zaman zaman da eğlenerek sağlandığı göz ardı edilebiliyor.
  15. 21.yy’da çalışanların yaptıkları işin anlamı hakkında bilgili olmak istedikleri ve ancak o zaman katkılarını arttırabilecekleri farkedilmeyebiliyor.

Kurumsal GÜVEN

Bana göre bir kurumda var olması gereken en temel değer “güven”dir. Güvenin tam olduğu kurumlar başarılı, hareket kabiliyeti yüksek ve yaratıcı kurumlar arasında yerlerini otomatik olarak alırlar. Geçtiğimiz yıllarda Watson Wyatt tarafından yürütülmüş olan bir araştırma sonucuna göre, güvenin yüksek olduğu kurumların performansının, güvenin düşük ölçüldüğü kurumlara göre % 300 daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Bu verinin kurumsal başarı açısından güvenin önemini gösteren oldukça ciddi bir veri olduğunu düşünüyorum.

Zaman zaman kurumsal güven zaten var kabul edilerek bu alandaki eksiklikler gözden kaçabiliyor. Oysa ki kurumsal güven, yapılan işin içeriği her ne olursa olsun, her zaman göz önünde tutulup, hatta stratejik planların içine yerleştirilmesi gereken bir alan olmalıdır.

Kurumsal güveni destekleyen en önemli faktörleri düşündüğümde aşağıdaki gibi bir liste oluştu:

  • Şeffaflık
  • Ulaşılabilir liderler
  • Sözü, özü bir ve güvenilir insanlar
  • Tutulan sözler
  • Tutarlı söylem ve eylem
  • Direkt, net ve “saygı” ögesini her zaman içinde barındıran yüz yüze mesajlar
  • Günlük sohbetler, sosyal paylaşım zamanları
  • Açık iletişim ve açık geribildirim
  • Açık ve zamanında bilgi paylaşımı
  • Açık ve net beklenti paylaşımı
  • “Doğru ve tutarlı” hata yaklaşımı (aslında hata değil istenen sonuç yaklaşımı da demek mümkün)
  • Tutarlı yapılandırılmış süreçler
  • Kuruma uygun organizasyon şeması, doğru rol ve görev dağılımı
  • Tutarlı ve adil kurallar ve tutarlı ve adil uygulama
  • Güven ve güvenilir olmanın temel kurum değerleri olarak ifadesi  ve uygulanması
  • Saygı ve sevginin temel kurum değerleri olarak ifadesi ve uygulanması

(Bu listenin varlığını destekleyen en temel şeyin kurumsal yönetim ve kurumsal stratejiler olduğunu düşünüyorum.)

Sağlam kurumsal güvenin davranışlarda da gözlenerek uygulanması sonrasında aşağıdakiler için de kendiliğinden alan açılacaktır.

  • Üretkenlik
  • Yaratıcılık
  • Yenilikçilik
  • Cesaret
  • Farklı bakış açıları
  • İş birliği
  • Esneklik
  • Bağlılık
  • Sahiplenme ve sorumluluk alma
  • Değerli hisseden çalışanlar
  • Geniş hareket alanı
  • Sonuca katlanma gücü
  • Sevgi ve saygı

Ayrıca kurumsal güven arttıkça kurumsal korku, kaygı, şüphe, dedikodu ve kapalı kapılar ardında yapılan gizli konuşmalar da kendiliğinden yok olmaya başlayacaktır.

Sonuç olarak bana göre kurumsal güveni yaratmanın ve korumanın stratejik yönetim ilkesi olarak kabul edilmesinin ardından kurumda var olan liderlerin desteği ile günlük hayata aktarılması, kurumun karlı, sağlam ve gelişen bir kurum olmasına ciddi katkılar sağlayacaktır. O halde “kurumsal güven” farkındalıkla yönetilmesi gereken bir değer olarak kabul edilmelidir.

Bol Baharatlı Takımlar

2014-02-04 21.54.47Baharat çeşitliliktir, baharat zenginliktir, baharat farklı tatlar katar, değiştirir, dönüştürür, önemli olan onların önemini fark etmektir.  İş yerlerindeki takımlarda çeşitlilik bana bol baharatlı lezzetleri hatırlatır her zaman. Bir takımda ne kadar bol baharat varsa, yani bir takım içinde ne kadar farklılık barındırıyorsa ve bunu yöneten lider bu karışımı ne kadar dengeli ve iyi izliyor, yönetiyor ve güzel karışımlar ortaya çıkarıyorsa, o takım tadından yenmez bir takıma dönüştü demektir. Neler olur bol baharatlı takımda: Yaratıcılık, geleneksellik, farklılık, analitiklik, vizyonerlik, gerçekçilik, espri, iyi ifade, takipçilik, güçlü ilişkiler kurma becerisi, dikkat, risk alma ve daha niceleri. Bir lider bu özellikleri birer birer fark edip, aynılığa değil farklılığa liderlik ediyorsa, takım arkadaşlarını cesaretlendirerek yönetiyorsa ve bir takımın temel destekçisi olan güven ve açık iletişim için de gerekli ortam hazırsa, takım tamam demektir, artık kim tutar onları…