Archive | Eylül 2012

Performansı Nasıl Yönetmeli?

Her zaman gündemde olan İnsan Kaynakları konularından biri nedir sorularına tüm İnsan Kaynakları profesyonellerinin vereceği ortak cevaplar arasında mutlaka “performans yönetimi “ duyulacaktır. Ne demektir performans yönetimi?

Kurumsal dünyaya bakıldığında, kurumun ve çalışanın verimliliğini arttırmak üzere tasarlanmış, artık çoğunlukla “on-line” olarak takip edilen, iş mevzuatında da önemli yeri olan bir sistem olarak tanımlamak mümkündür diye düşünüyorum. (Bu arada bir de ufak parantez açmak isterim; insan kaynakları yönetiminde performans kelimesini aslında pek sevmiyorum, çünkü bir arabanın performansından bahsediliyor, bir yakıtın performansından bahsediliyor, konu insana gelince, insanın performansı yerine belki de farklı bir tamlama bulunsa daha iyi olur diye de düşünmüyor değilim. Mesela kişisel çalışma etkinliği ve yetkinliği.) Geçmişi çok eskilere dayanan bir sistem olduğunu söylemek çok da yanlış olmayacaktır. Her kurum farklı isim verse de, farklı yöntemler kullansa da, ana hatlarıyla bakıldığında tüm performans yönetim sistemlerin içeriği az çok aynıdır; geçmiş dönem değerlendirmesi, gelecek yıl planlaması, temel yetkinliklerin gözden geçirilmesi, güçlü alanlara bakarak yeni kariyer yolları üzerinde çalışılması, gelişime açık alanlara bakılarak eğitim ve gelişim planlarının tasarlanması.

Hem emek hem de para harcayarak oluşturulan bu sistemlerin, sadece böyle bir sistem bizde de var demek için değil de faydalı sonuçlar yaratmak amacıyla kullanılması için olmazsa olmaz iki temel nokta bulunuyor: yöneticilerin sistemin “neden” oluşturulduğunu ve kendilerine “nasıl” yararlı olacağını farketmeleri ve çalışanların bu sistemin kendilerine karne vermeyi değil aslında “karşılıklı gelişimi” hedeflediğini bilmeleri. Bu farkındalığı yaratmadan bu sistemi uygulamaya koymak demek, sistemde rol alan tüm çalışanların bu işi zamanında tamamlanması gereken ve genelde de yapılacak onlarca işin arasında İnsan Kaynakları birimi tarafından çıkarılan gereksiz bir görevden ötede görmemeleri anlamına gelecektir.

O halde bir kurumda performans yönetimi yapmak demek aslında bir performans yönetim sistemi oluşturmak veya bunu on-line ortamda satın almak ve sonrasında da bu sistemi uygulamaya sokmak demek değildir, önemli olan bu sistemden yararlanacak, bu sistemi kendilerinin ve sorumlu oldukları birimlerin gelişim hedefleri doğrultusunda ve kurumun etkinliğini en üst düzeye çıkaracak bilinçte kullanacak yöneticiler ve çalışanlar yaratmaktır. Bunu yapabilmek için de sistemleri kurum kültürüne göre hazırlamak, hazırlanan sistemlerin statik değil, değişen kurum koşullarına, değişen çalışan profiline göre düzenli olarak gözden geçirilip uyumlandırılan sistemler olmasını sağlamak, sistemi kullanan herkesin (yöneticiler ve çalışanlar) sistemin varlık nedeninden haberdar olmalarını ve kendilerine yılda bir iki kere yüklenen angarya bir görevi yerine getirmekte olmadıklarını anlatmak gereklidir. İşte bu noktada en önemli görev İnsan Kaynakları profesyonellerine ve kurum içinde böyle bir sistemin uygulanmasını kabul eden en tepedeki yöneticiye düşmektedir.

Bu temeller üzerine yerleştirelecek her türlü sistem sorunsuz çalışacak ve hem kurumun hem de çalışanların gelişimine % 100 katkıda bulunacaktır. Tam tersinden bakarsak, sadece bir performans yönetim sistemi bizde de olsun diye uygulanan sistemler kağıt ve zaman israfı, gereksiz kişisel çatışmalar ve mutsuz çalışanlar yaratmak konusunda iyi bir temel oluşturacaktır.

“Lider” yöneticilere sahipseniz, kim tutar sizi?

İnsan Kaynakları Yönetimi konusundaki yazılarıma benim için bu alandaki en önemli başlıklardan biri olan liderlikle başlamak istedim. Etkili liderler bir kurumun yaşam döngüsünde olmazsa olmazlardır diye düşünüyorum. Hepimiz biliyoruz ki en başarılı kurumlar, her zaman içlerinde barındırdıkları liderlerle anılırlar.

Hep tartışılmıştır, yöneticilik / liderlik. Her iyi yönetici iyi bir lider midir? Her iyi lider iyi bir yönetici midir? Temel liderlik özelliklerine bir göz atalım: öngörülü olmak, büyük resmi görebilmek, içinde bulunduğu kurumun kültürünün aynası olmak, tutkulu ve cesaretli olmak, saygılı, nazik ve güvenilir olmak, adil olmak, eylem ve söylemlerin birbiri ile tutarlı olduğundan emin olmak, örnek alınabilmek, açık sözlü ve paylaşımcı olmak, “kendini” ve beraberindeki insanları iyi tanımak, gerektiğinde “görünmez” olmak, gerektiğinde her zaman çalışanların gözünün önünde olmak, yönetsel saygıyı hiyerarşi ve organizasyon şeması ile değil, sahip olduğu bilgelikle elde etmek, objektif olmak, içinde bulunduğu ekipte yer alan bireylere kendilerini yaptıkları işin vazgeçilmez bir parçası olarak hissettirebilmek, birlikte olduğu ekibi cesaretlendirmek ve motive etmek, ekibe eşlik etmek ve onlarla birlikte yürümek, başarıları ve başarısızlıkları hep beraber sahiplenmek, takdir ve teşekkür etmek, etkin ve etkili iletişimin temel kurallarından haberdar olmak, ekipleri ile yetişkin-yetişkin iletişim kuralları çerçevesinde iletişmek, ebeveyn rolü üstlenmemek, keyifli yaşama yöntemlerini işyerine modellemek, yürütülmekte olan işle ilgili bilgilere ne şekilde ulaşılacağını, bu alanda kaynakların nasıl kullanılacağını planlayabilmek, sorumlulukları “uygun yetkiler” ve “gerekli bilgiler” ile birlikte delege etmek, çalışanlar olmadan işlerin yürütülemeyeceğini, dolayısıyla “insan kaynağının” bir kurumun en önemli ve değerli kaynağı olduğunu bilmek, mutlu çalışan eşittir daha iyi iş ve sonuçlar eşleştirmesinin farkında olmak.

Tüm bunlardan hareketle, en başta sorduğum “Her yönetici lider midir?” sorusuna dönersek, belki biraz da iddialı olabilecek ve pek çok ortamda sık sık tekrar edilen bir cümle bana da çok mantıklı geliyor. “Her iyi lider aslında iyi de bir yöneticidir. Ama her iyi yönetici iyi bir lider olmayabilir.” Önemli olan nokta kişisel ve/veya kurumsal olarak bu farkındalığa sahip olmak ve üzerinde çalışarak mutlaka geliştirilebilecek olan liderlik özelliklerini geliştirmektir. Bunu önemsememek veya ihmal etmek durumunda, kurumsal boyutta sorunlarla (örneğin güven problemi, iletişim, koordinasyon ve delegasyon problemleri, tüm bunlara bağlı olarak çalışan bağlılığında gözlenen problemler, yüksek çalışan istifa oranları, yüksek hata oranları ve günün sonunda kurumun bulunduğu konumu dahi etkileyebilecek problemler) karşılaşılması olasılığı oldukça yüksek olacaktır.