Bir kurum çalışması yaparken, bir kuruma dışarıdan bakarken içimdeki insan kaynakları kimliğimin beni en çok dürtüklediği alanlardan birisi ile ilgili yazmam iyi olacak galiba: Kurumsal Körlükler.

İnsanlar kendi yarattıkları havuzlarda boğuluyorlar bazen. Nedense içindeki suyu ayarlamak, boğulmamak için çarenin kendilerinde olduğunu görmek mümkün değilmiş gibi geliyor. Bunun en çarpıcı örneklerini kurumlar deneyimliyor diye düşünüyorum. Büyük vizyonları var kurumların, hatta son derece anlamlı vizyonları. Sonra bu vizyonu yaşama geçirmek adına koydukları hedefleri ve bu hedeflere gitmelerini kolaylaştırmak üzere yapılandırdıkları süreçleri var. Sonra da bu süreçleri yaşanır kılan prosedürleri, yöntemleri, kuralları var, üzerinde konuşmak istedikleri konuları masaya yatırmak üzere yarattıkları toplantıları var, bilgiyi paylaşma yöntemleri var, kurumun içinde işleyen bir iletişim ve ilişki ağı var.

Bu kolaylaştırıcı süreçler ve ağlar son derece iyi niyetle yapılandırılıyor, sonra kullanıma sunuluyor. Bazen iyi çalışıyor, bazen tıkanıp kalıyor. Bazen kolaylaştırıcı olurken, bazen tamamen yolları tıkayıcı ve motivasyonu kırıcı hale geliyor. Ama şurası bir gerçek ki, bu “kolaylaştırıcı” süreçler bir zaman sonra kurumun alışkanlıklarına dönüşüyor. İşte körlük tam da bu noktada ortaya çıkıyor. Nasıl ki alışkanlıklar bilinçli olarak üzerinde durulmadığı sürece otomatiktir, işte bu süreçler de otomatik olarak yol almaya başlıyor. Bu sırada gözden kaçanlar olabiliyor veya kolaylaştırıcılar sadece eskiyor ve kurumun içinde bulunduğu durumla uyumlu olmaktan çıkıyor. Hani insanlar vazgeçmeleri yararlı olacak bir alışkanlıktan bahsederken, olmuyor, ne yapayım elimde değil derler ya, kurumlar da bunlar bizim yapımız ve kurallarımız elimizde değil demeye başlıyorlar. Yani bir anlamda su seviyesini kendilerinin ayarladığı havuzlarda boğulmaya başlıyorlar, üstelik çok da basit kurtarıcılar varken.

Haydi, biraz kurtarıcılardan konuşalım.

Bir tıkanma olduğu anda hemen kurumsal alışkanlıklara bakmak ve sorular sormak lazım. Mesela kurum içi toplantı alışkanlıklarına bakmak lazım, ne kadar işe yarıyorlar? Yaramıyorlarsa, yaramalarını sağlamak için neleri farklı yapmak lazım? Sonra içerideki ilişki ve iletişim ağlarına bakmak lazım, otomatiğe bağlanmış bir iletişim yönetimi mi hâkim kurumda, yoksa farkındalıkla yönetilen bir iletişim ağı mı var? Otomatikleşmiş ve çok da destekleyici olmayan bir durum söz konusuysa, nelerin değişmesi gerekli sorusunu sormak lazım. Kurumda bilgi akışkan mı sorusu, bence en önemli soru. Bazen varsayıyoruz bilginin aktığını ama akan genelde dedikodu veya eksik veya yanlış bilgi olabiliyor. Bakmak lazım koyduğumuz kurallar, yazdığımız prosedür ve talimatlar bugünle ve şu anla ne kadar uyumlu. Acaba önceleri içinde bulunulan duruma göre hazırlandı ve hiç sorgusuz sualsiz hala uygulanmaya mı çalışılıyor?

Tüm bu soruları sorduktan sonra kurumun vizyonuna, kurumun çalışan yapısına ve kurumun yürüdüğü yola tekrar bakmalı. Tüm bu sorulara aldığımız cevapları ve vizyonu, çalışanları ve kurumun yürüdüğü yolu bir arada gözden geçirmeli ve kendi yarattıkları havuzda boğulmak yerine, ne yapalım bunlar kurallar değişmez demek yerine, bugünden geleceğe kurumu nasıl değiştirmeli ve geliştirmeli, çalışanların kurumsal vizyona doğru yürümelerinin yeni kolaylaştırıcılarını nasıl yapılandırmalı sorularının cevapları üzerinde çalışmaya başlamalı. Yönetim takımlarının, tepe yöneticilerinin, yönetim kurullarının en öncelikli işlerinden birisi de bence bu olmalı.